商业观察
特别企划
全球钢铁大王是如何炼成的？
杰 逊 日期：
2005-04-01
浏览次数：
1217
在过去17年时间里，当竞争对手对那些旧钢铁工厂嗤之以鼻时，拉克希米·米塔尔却一步一步地在这些工厂废墟上，建立了强大的世界钢铁王国。
体积庞大的达布罗瓦-古尔尼恰（Dabrowa Gornicza）钢铁厂冷冷清清地坐落在波兰卡托维兹市，光线沿着暗灰色的天窗照射到室内，狭小的步道成了这个前苏联时代的遗物里最主要的行走路径。
里边却是另外一番景象。将近一公里长的热轧钢厂正在热火朝天地运作，一条巨大无比的传送带，推动着棒材和热量的溶合，闪耀着炽热的鲜橙色。当棒材接触到轧辊机时，火花四溅，蒸汽急冒。空气中，混合着各种机器的呻吟声。
在东欧的不少地方，散布着这种规模可谓达到恐龙级的钢铁厂。随着前苏联的一去不复返，这些大型钢铁厂已经风光不再，很多人在不久前还预言说，他们行将就木。
但是，当别人只看到被腐蚀的金属时，拉克希米·米塔尔却窥到了发光的金元宝。仅仅在过去两年里，这位印度钢铁大亨就从波兰人和捷克人手里，捡来了五家将被遗弃的钢铁厂，搭起用了其在东欧的“侏罗纪公园”。而在此之前，米塔尔已经把自己的触角，遍布到了全球四大洲。
不过，米塔尔这些“不中用的”资产，一直没有引起行外人士的关注。直到去年10月，当米塔尔宣布以45亿美元收购美国国际钢铁集团（简称ISG）时，人们方才如梦初醒。在收购方案宣布当日，米塔尔旗下的上市公司伊斯帕特国际，股价上扬了27%。
米塔尔同时宣布，到2005年上半年，伊斯帕特国际将完成与他的私人控股公司LNM的合并，组成米塔尔钢铁集团（Mittal Steel Co.）。一旦合并和收购完成，米塔尔将成为全球头号钢铁巨人，年钢铁输出量达到5200万吨，营业收入达到320亿美元，其2004年利润预计超过68亿美元。
他甚至赢得了竞争对手的褒扬。总部在卢森堡的阿塞洛（Arcelor），此前一直占据着全球钢铁行业的头把交椅。知道米塔尔收购ISG后，阿塞罗CEO盖伊·多勒马上发来了祝贺邮件。他极有雅量地称，米塔尔已经取代了他，成为全球钢铁大王。“老早以前，米塔尔就在钢铁行业展示了卓越的远见，这是大多数同行所不能做到的。”多勒说。
行业不景气收购不停
多勒所说的“远见”，实际上是指钢铁行业的合并。从字面意义去理解，“钢铁”往往象征着强大和持久，但是在过去几十年里，钢铁行业里的公司却过着凄惨的生活。他们为建筑公司生产钢材、为家具厂商提供五颜六色的钢片、为汽车厂商制造不锈钢，结果却是，客户们都赚取了大把的利润，他们却要为糟糕的财务、供给的过量而忐忑不安。
无论是作为供应方的煤商和铁矿石商，还是诸如汽车制造商的客户方，都可以在谈判桌前趾高气扬地对待钢铁制造商。行业的低迷，致使大批钢铁公司走上了末路。
基于这种背景，不少钢铁公司CEO在看到米塔尔四处收购那些受伤的钢铁厂时，都以为米塔尔疯了。但是米塔尔通过快速的资产注入、委派稳定工厂运作的紧急管理团队、探求采购效率和工厂网络扩张的专业深化，耐心地提高自己改善工厂的技术和能力。就连全球市场的气候，也“爱”上了米塔尔。全球经济的走强和中国对钢铁无休止的需求，使钢铁价格在去年翻了一番。一时间，米塔尔被看成了天才。
当然，直到对ISG的收购，才充分展现了米塔尔的远见。“我们需要更多大型的、健康的公司。他们会促使整个行业可持续发展。”米塔尔在伦敦的办公室里温和地说，“我所期盼的是，行业整合会继续下去。”他当然还有足够的空间，因为即使完成了ISG这笔交易，米塔尔钢铁公司也只占到总值达10亿吨的全球钢铁市场的5%。
无论怎么说，这笔45亿美元的收购都是米塔尔一生以来的重大胜利。
1950年，米塔尔出生于印度的拉贾斯特邦，他父亲在20世纪初就在加尔各答开始钢铁制造生意。米塔尔在1971年就建造了自己的钢铁小作坊，作为家中长子，他在1975年脱离了家族企业，在印度尼西亚成立了小工厂。从这个小工厂发端，米塔尔逐渐建造了一个跨越14个国家的钢铁帝国。
至ISG被收购时，米塔尔的个人净资产已经上升到了将近220亿美元。他从1995年开始成为了伦敦居民，现在他已经是英国家喻户晓的财富人物。据相关报道称，米塔尔出资1.3亿美元在伦敦西区购买了一套公寓，并且为他独生女的婚礼花了几百万美元，其中包括在凡尔赛王宫款待1500人的豪华晚会。
米塔尔模式迅速盈利
如今，摆在米塔尔面前的首要问题，就是如何让ISG实现高盈利。ISG的工厂并不是那么美好，在2004年的前九个月，其利润率为8.6%，远远低于米塔尔伊斯帕特公司和LNM公司的27.5%。
可是对于米塔尔和他的执行层来说，改造ISG看起来并不是那么困难，他们经常干的就是从新兴市场上收购工厂，然后大动手术。米塔尔所收购的几个波兰工厂，是一个能够说明米塔尔模式的典型例子。由于面临着上万员工的失业，波兰政府希望有人能够收购其钢铁工厂。结果是，米塔尔击败了美国钢铁公司（U.S. Steel Corp.），出价3.5亿美元取得了Polskie Huty Stali的控股权，这是濒临破产的四个独立公司的结合体。作为收购的条件之一，米塔尔答应承受12.7亿美元的债务，并且承诺注资7.7亿美元。
接下来，就该动用米塔尔模式了。一支15人组成的特别任务小组，被派到了西里西亚，其中大多数是印度人。小组的核心人物是辛亚，他是印度国有钢铁行业的老手，已经为米塔尔在墨西哥和捷克的拓展发挥了关键作用。小组的首要任务，是要稳定人心。这些波兰工厂的经营是如此糟糕，他们已经不能产出足够的现金付给供应商和员工。每天都有大堆的讨债信涌来。作为应急资金，伊斯帕特注入了1亿美元。
新官上任的首席财务官奥古斯丁·科齐帕拉姆庇尔，开始接触那些怒气冲冲的供应商，呼吁重获他们的信任。与此同时，销售兼市场总监桑杰·米特罗重新制定价格策略，对新客户群进行新定位，同时使产品线向高利润产品如冷轧钢和镀锌钢倾斜。他把波兰工厂的销售业务跟米塔尔在捷克工厂的销售业务结合，这样一来两者就不会产生竞争。工厂员工从原来的1.45万人减少至1万人。工人对这些变革措施的评价各异。“至少我们可以按时领到工资了。”达布罗瓦工厂的一名工人说。但是他说，工资水平与米塔尔在德国和法国的工厂相比，实在是太低了。“这里是欧盟，而不是亚洲的哈萨克斯坦。”
像辛亚这样的资深执行人员，承认说米塔尔模式实际上大部分都基于商业实践的常识。印度人不用教波兰人和捷克人怎么造钢铁。辛亚说：“我们所带来的，就是在商业领域里的管理诀窍。米塔尔对全球市场了如指掌，这点无人能及。”
事实上，米塔尔很大程度上亲身参与了这些改造过程。他的首席运营官马雷·姆克吉说，米塔尔会跟工厂的几百名经理会面，以便让他们清楚谁是真正的领导。另外，米塔尔对于工厂的最佳产品组合也充满了兴趣。
无论如何，米塔尔模式迅速产生了效果，据称，波兰工厂在被收购的第九个月就实现了盈利，当月的毛利为1.21亿美元。
全球版图上东西开战
米塔尔的职业生涯，或许就是从捕捉类似的机会中走过来的。他把自己在印度尼西亚的岁月，形容为“能量爆满的10年”。当地经济非常开放，他学会了低成本生产。随后在1989年，他去到了特立尼达岛，掌管了一个国有工厂。之后他在墨西哥和加拿大展开了收购，并在1995年进入了哈萨克斯坦。
对于米塔尔来说，最大的挑战是如何使整个钢铁王国协调运作。无论是公司同事，还是竞争对手，都给米塔尔在决断力和强大的记忆力打了高分。在捷克工厂改造期间，一个轧钢厂的经理为该分支的产能做了一个粗略的乐观估计。后来，米塔尔来考察时，他强烈要求知道实现目标的相关细节，这让那名经理大吃一惊。
55岁的米塔尔手上还掌握着一张王牌：米塔尔集团控制着自身所需铁矿石供应的40%，焦炭则可以自给自足。当这些资源不能从市场上以合理价格购买时，米塔尔就会用自身所拥有的资源。
帮助米塔尔管理捷克和波兰业务的执行官弗兰蒂斯克·邹瓦涅克估计说，作为集团一部分的好处是，可以使投入成本减少10%。在米塔尔集团内部还集中了世界上最好的不少资源和技术。 比如说，罗马尼亚人在鼓风炉技术方面全球领先，波兰人在生产焦炭方面首屈一指。米塔尔还专门请来了比尔·斯科廷，麦肯锡公司的前任顾问，来确保公司在内部整合资源方面达到了最佳效果。
毫无疑问，米塔尔还会继续寻找扩张的途径。阿赛洛的多勒认为，在未来十年里，全球钢铁行业将由四五个大玩家所控制。这些大玩家的候选公司包括米塔尔、阿赛洛、上海的宝钢集团、一家日本公司以及很可能包括韩国浦项公司。
在全球版图上，米塔尔还要填补不少空白。中国已经成为米塔尔的优先战略要地。最近，米塔尔集团收购了中国华菱管线的37%股份，与华菱集团共同成为公司第一大股东。但是，行业内的收购战愈演愈烈，例如美国钢铁公司的出价抬升了米塔尔对波兰工厂的收购价，米塔尔所青睐的一家斯洛伐克工厂却被阿赛洛公司抢去。
当然，即使是竞争对手也承认，与四年前相比，现在的米塔尔拥有了一个覆盖面更为宽广的集团，并且拥有让同行们羡慕不已的高利润。
版权声明：未经《英才》杂志书面许可，对于《英才》杂志拥有版权和/其他知识产权的任何内容，任何人不得复制、转载、摘编、或在非北大商业评论网所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。已向《英才》杂志授权使用作品的，应在授权范围内使用。