商业观察
特别企划
谁是最大赢家
王悦承 日期：
2005-02-02
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IBM的哲学思想：如果与总体业务不相搭配，那么就卖了它，赚一堆美元，然后继续往前走。
在她执政的20个季度里，有7个季度没有能够达到华尔街的期望值。于是，有人开始对菲奥莉娜失去了耐心。
就在PC行业笼罩在一片整合的气氛之中时，戴尔公司依然我行我素，避免进行并购。
就热闹程度来说，没有哪一年初的台湾惠普零售商例会，能跟2005年的这一届相比。会场内外，“Evaporate IBM（蒸发IBM）”的标语随处可见，零售商群情汹涌，他们巴不得一口把IBM原有PC业务吞进肚子里。
类似的景象，也可以在戴尔零售商身上看到，据称他们已经从戴尔台湾公司领到了新年意见书《IBM has gone（IBM已经消失）》。是默契也好，巧合也罢，反正惠普和戴尔发出的信号显而易见，他们正张罗着把蓝色巨人从台湾PC市场上赶出去。这背后更大的阳谋，是借着IBM把PC甩给联想的时机，把IBM在台湾的企业客户，悄悄地勾引到自己家里。
不只是在台湾。几乎在全球IT市场的每一个角落，一场由IBM、惠普和戴尔导演的争霸，突然于岁末年初敲响了战鼓。
一心竞逐高盈利业务的IBM、舍不得瘦身的惠普、为节约成本而斤斤计较的戴尔，都嚷嚷着要成为最大赢家。三个百亿美元企业管家，包括帕米萨诺、菲奥莉娜和罗林斯，都在信誓旦旦地吹捧自家的战略方程式。
IBM剥离资产
在过去几年里，惠普努力要达到的目标之一，就是让人们把它与IBM相提并论。“惠普把自己定位成IT领域里的全面解决方案供应商，提供包括硬件和咨询服务在内的一站式IT服务，它迫切希望更多的人们能够意识到这一点。”曾为惠普提供营销服务的一位业内专家称，基于以上考虑，惠普在2001年收购了康柏，随后又破天荒地投入广告巨资在各大媒体狂轰滥炸。
但是，当IBM宣布以17.5亿美元把PC业务出售给联想时，惠普却发现自己又一次远离了IBM。卖出PC业务以后，IBM可以把全部精力放在IT咨询、服务器、芯片设计和服务等高盈利的业务上。剩下的PC制造商们，包括戴尔、惠普、联想和几家日本厂商等，将不得不面对一个竞争更激烈、利润更薄的PC市场。
“在商用客户购买PC时，价格已经超过品牌成为最重要的因素。”Forrester分析师罗伯特·迈克尼尔说，“于是IBM作出管理决策，退出以激烈价格战为特征的台式电脑和笔记本电脑市场。”
尽管有预测说，2005年PC的销售额将至少增长10%，但是Gartner分析师马丁·雷诺兹认为，在随后几年里整个PC行业将面临着销售下滑，而且利润率会低得可怜。“IBM清楚地传达出这样一个信息：PC的设计、制造和促销，在战略上与IBM的企业业务已经毫无瓜葛。”雷诺兹说，“IBM尽早退出这个领域是很明智的。”
“IBM的股东价值将会提高，因为这个公司有了一个更好的利润构成和相对更快的营业收入增长。”高盛分析师劳拉·科尼格利亚罗说，这笔交易带来“三赢”，对IBM、戴尔和惠普都是好事。“PC行业正在继续整合，联想不可避免地损失一些市场份额，惠普和戴尔将因此获益。”
在戴尔公司创始人迈克尔·戴尔眼里，这笔交易并不出乎意料。“很明显，（PC业务）并不是IBM未来战略的重点。”戴尔说，“如果你回头看看过去几年，IBM的PC市场份额在下滑的同时，资产也在剥离。再说，IBM已经有很长时间没有在北美制造电脑了。”
如果考虑到IBM以往的行为习惯，那么出售PC业务就显得再平凡不过了。在过去13年时间里，IBM一直把自己定位为企业级服务和高增值项目的提供商，对于那些附加值不高的所谓“普通商品”业务，它并不感兴趣。
第一个案例是利盟。IBM不想继续呆在打印机业务里，便在1991年把打印机部门独立出来，成为了现在的利盟公司。2000年，IBM把已经建好的互联网络构架（Backbones of the InterWeb），以50亿美元的价格卖给了AT&T。IBM是一个服务型公司，它不愿意成为一个互联网构架公司。同样，它也不想成为磁盘公司，于是在2002年把磁盘业务出售给了日立。2003年，IBM又把卡罗莱纳州的PC生产工厂转让给Sanmina-SCI公司。再过一段时间，即使IBM把半导体部门也卖掉，分析家也不会大惊小怪。
这就是IBM的哲学思想：如果与总体业务不相搭配，那么就卖了它，赚一堆美元，然后继续往前走。
惠普困困重重
相比之下，惠普就没有那么幸运了。一位业内专家指出，惠普的不足，在于老是搞不太清楚自己要成为什么样一个公司。他说，惠普的习惯是到处收购并且紧紧揣在怀里，当面临剥离的选择时又会显得极不情愿。比如说，惠普之所以最终决定把安捷伦分离出来，是因为公司从上到下都认为，惠普不想涉足于测试仪器、气相色谱分析和质谱分析领域。
每隔几年，公司内部就会有人提出要剥离影像和打印业务，但是销售替换墨盒能够带来如此大的现金流，以至于惠普最终都舍弃不得。业内人都很清楚，影像和打印业务的利润（主要来自于高利润的墨盒），占惠普总利润的绝大部分比例，2004年的数据为76%。从这个意义上说，惠普是“生亦墨盒，死亦墨盒”。
“惠普说它想在企业级服务领域扮演重要角色，还有家用电脑和消费电子领域，还有墨粉领域。但是从长远来说，它能够在多少个领域里成为领先者？”一位业内人士质疑说。
跟IBM一样，惠普一直以来也遭受着股东和分析师的压力，要求剥离PC业务。在IBM采取实际行动以后，惠普的股东和分析师再次向CEO菲奥莉娜施压。他们称，尽管PC业务占到了惠普总营收的30%，但是在2004年，PC业务部门的盈利率微乎其微，连1%都不到，离原定3%的目标相距甚远。惠普和康柏合并的目的之一，就是要抑制住戴尔的增长势头，但是事与愿违，它反而被戴尔拉开了距离，数据显示戴尔在全球PC市场的占有率为18.3%，高于惠普的15.7%。
但是，菲奥莉娜并没有妥协，她声称整合一体的惠普能够提供一揽子的优秀产品。有观点认为，惠普之没有选择步IBM后尘把PC业务卖掉，一是因为惠普有不同于IBM的消费者业务，比如说前面提到的数字娱乐中心推广应用；二是因为PC业务与打印机业务有较大的关联性，出售前者很可能也会影响后者的销售额；三是因为菲奥莉娜一手推动了惠普和康柏的合并，她当时的核心想法之一就是要实现规模效应，如果出售PC业务，那么从某种意义上说就是自己打自己嘴巴。
菲奥莉娜曾表示，影像和打印业务的利润，可以弥补惠普在PC等其他业务的不足。但是问题在于，不少人认为惠普在消费电子领域的前途并不明朗。惠普企业系统部门的负责人安·利弗摩尔则认为惠普的增长计划离不开企业市场和消费者市场。“惠普将把多种元素组合起来，给消费者的家庭带来一种焕然一新的体验。”
赛门铁克公司CEO约翰·汤普逊同意利弗摩尔的观点，他还认为，21世纪的企业应该要超越不同的消费者层次划分。“过去人们以为，给自己树立一个形象，然后持之以恒就可以了。事实上，那不是一个可以维持的模式。”
汤普逊的说法有点像IBM的前任CEO郭士纳。在《谁说大象不会跳舞》一书中，郭士纳写道他所犯下的最大失误之一，就是废掉了IBM公司的消费者业务。有关专家称，只要菲奥莉娜还担任CEO，惠普就不太可能把消费者业务分离出去。在前不久的一次分析师会议上，她透露说董事会曾三次考虑要分离公司业务，但是最终都被拒绝。
这引起了一些学者的猛烈抨击。以管理学教授乔治·戴伊为代表，他在2001年就坚决反对惠普和康柏的合并。时至今日，戴伊仍然对惠普的现状表示不满。“它（惠普）依然是一个庞大而笨拙的公司。他们在市场中的定位是什么？其实人们搞不清楚这个品牌所代表的是什么。”
有一些观点认为，如果把惠普的各个部门切分开来，那么这些独立部门的价值总和，将会超过惠普作为一个整体的总和。但是戴伊并不赞成这种观点，他说这种说法站不住脚，因为一旦剥离，那么整个过程都是不可逆转的。
2004年8月，标准普尔的格雷厄姆·哈科特降低了对惠普股票的评级，尽管他说惠普在过去几年里取得了不少的进步。比如说，惠普大幅度增加了低端服务器的销售额，并且挤压了PC业务的成本。同时，惠普在IT咨询业务方面也取得了较大的进展，但是如果惠普不能够迅速提高服务方的业务，那么惠普将不堪一击。
“惠普一直认为，它可以涉足到IBM和戴尔所在的任何一个领域……但至少从现在来看，惠普的服务业务仍远远落后于IBM。”另外，纽约大学斯特恩商学院的教授罗伯特·兰伯认为：“戴尔的商业模式要优于惠普，在处理与客户关系方面，IBM又胜过惠普。”因此，惠普前面的路途依然是困难重重。
根据标准普尔的预测，2005财年，惠普的总销售收入将达到860亿美元，而IBM在剥离了PC业务以后，总销售收入将达到900亿美元。两个公司最直接的竞争，是在服务器领域，IBM的市场份额为32%，惠普紧随其后，为28%。菲奥利娜在过去两年多时间里，把PC业务的销售收入从147亿美元提高到了246亿美元，尽管其利润率只有0.9%。
菲奥莉娜对惠普管理团队的执行并不完全满意。自打惠普和康柏合并以来，陆续有一帮高管离开了惠普公司，尽管惠普声称“并没有失去任何一个惠普想要留下来的人才”。
2004年8月，受第三季度财务报表不利的影响，惠普企业业务部门的三个高管，包括执行副总裁彼德·布莱克摩尔等，向菲奥莉娜提交了辞呈。
从朗讯公司过来以后，菲奥莉娜已经在惠普CEO的位置上呆了五个年头。但是，在她执政的20个季度里，有7个季度没有能够达到华尔街的期望值。于是，有人开始对菲奥莉娜失去了耐心。
科罗拉多州的IT业资深人士比尔·迪尔科里奇说，“五年的时间，足以让一个CEO全面发挥能力并产生优秀业绩。要知道，就连是美国总统，我们也只给他四年时间。”
戴尔高举成本战旗
与惠普在PC领域的苦苦挣扎相比，戴尔公司则要轻松得多。迈克尔·戴尔正准备从新联想那里抢得更多的PC客户订单。据Gartner的统计，在过去几年里，戴尔是全球十大PC提供商中持续盈利的企业，并且取得了最大的出货增长率。
就在PC行业笼罩在一片整合的气氛之中时，戴尔公司依然我行我素，避免进行并购。戴尔本人坚持认为，戴尔模式足以保证一条健康而又可持续的道路。“上一次你看到计算机行业成功的合并或者收购是在什么时候？没有，就算有，也是很久以前。”戴尔说。
戴尔认为，惠普等公司之所以很难在PC领域实现盈利，根本在于他们的外包生产。“我们的这些竞争对手们，已经很久没有真正去制造一台计算机了。”戴尔说，“他们大老早就把计算机生产外包了出去，但是戴尔没有，相反我们大笔投资于计算机的制造和设计。”
2004年底，戴尔宣布要在北卡罗莱纳州建立第三个美国制造工厂，另两个现有的工厂位于德克萨斯州的奥斯汀和田纳西州的黎巴嫩。戴尔称，在IT行业不景气、销售下滑的时候，把生产制造外包出去，的确很有诱惑力，但是公司会因此丧失在IT回暖、需求增加时的优势。
除了在PC行业一枝独秀以外，戴尔在服务器领域正在抢得越来越大的市场份额，在打印机领域的前景也变得越来越美好。虽然涉足打印机业务的时间还不长，但戴尔这方面的成绩却令人刮目相看，IDC的数字显示，2004年前9个月，戴尔已经占领了喷墨打印机销售市场13%的份额。10月，戴尔又推出了42英寸高清晰等离子电视，其售价大约为2000美元，比其他竞争对手的产品价格要低。
有人把成本节约模式下的戴尔比喻成沃尔玛，因为虽然戴尔的采购量巨大，但是供货商却因此而失去了在价格、条件以及送货等方面讨价还价的余地。
当菲奥莉娜在抱怨说惠普在研发方面的投入少之又少，因此很难提供高技术含量的产品的时候，戴尔却始终把研发作为保持成本的一个途径。戴尔将2%的收入投入研发之中，尽管这一数字远远低于其竞争对手，但是其创新的重点主要集中在产品如何生产、包装以及营销上，而不是产品本身。
大概没有人会否认，2005年的IT世界将会迎来自网络泡沫以来最旺盛的一年。对于IBM、惠普和戴尔的领头人来说，首要任务就是要告诉人们，他们所选择的战略方向是极为正确的。只是与帕米萨诺和凯文·罗林斯相比，菲奥莉娜将会经受更大的压力。如果稍有差错，她将极有可能成为欧美商学院的负面教材。
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