商业观察
特别企划
最后的博弈
文·王悦承 日期：
2004-07-02
浏览次数：
1737
110年前，一个名叫松下幸之助的婴儿，降临到了日本歌山县海草郡和佐村，迎接他的却是数不清的磨难，包括亲眼目睹了6个兄弟姐妹的病逝，然而早年的苦难并没有磨灭他的斗志。
24岁那年，他在大阪市创立“松下电器制作所”，并且以惊人的毅力和速度，把松下电器打造成了全球首屈一指的跨国巨头。如今，即使是最傲慢的CEO，恐怕都不敢对这位“经营之神”侧目而视。在家用电器的世界版图上，松下电器占据了可观的地盘。
一年之后，在地球的另一端，瑞典斯德哥尔摩的Elektromekaniska公司与Lux公司互相捆绑在一起，造就了世界上最大最悠久的家用电器专业制造商伊莱克斯（Electrolux）。时间甚至还可以往回推到1912年，当时瑞典的天才爱尔克·温尔格林，发明了世界上第一台真空式吸尘器——伊莱克斯一号。
一个来自日本，一个出自欧洲。一个死心塌地地专注于家用电器领域，一个却是遍地开花追求多元化。松下电器和伊莱克斯，从诞生那天起，就注定了秉赋及发展模式的差异。如果你是公司的CEO，你会倾情于哪一种？
“Help yourself. Help Yourself.”身材高大的唐佳敦（Don Gadsden）手端盘子，满脸笑容地把香喷喷的比萨饼，分给在伊莱克斯展台前留步的大批看客。
从去年5月上任，到今年5月出现在第七届中国国际家电展，唐佳敦的笑脸似乎蕴涵着象征意义：一年前的人事烟云早已散去，伊莱克斯中国公司终于迎来了多云转晴，冰箱、洗衣机、厨房电器和空调将成为伊莱克斯在2004年扭亏为盈的利器。
三天之后，与伊莱克斯隔着一个展台的松下电器，在长城饭店点燃了2004年度中国地区经营战略。松下电器中国公司总经理浅田隆司宣称，松下电器在2006年中国市场的销售额目标为700亿元。在家用电器领域，浅田隆司同样把冰箱、微波炉、洗衣机、空调揽进了重点运营产品的行列。
是有意也好，巧合也罢，反正在面对白热化的中国家电市场时，这两大跨国家电巨头都不约而同地使出了类似的招数。
首先是都经历了管理高层的变脸。在松下电器全球战略调整的过程中，海外市场尤其是中国市场的地位日显突出，这促使松下电器公司CEO中村邦夫，在去年7月把欧洲本部部长伊势富一调到了中国担任董事长。据称，伊势富一还同时兼任松下电器公司总部的董事，作为一名营销专家，他的到来被认为是松下电器公司打响中国市场品牌战的标志。
与松下电器中国公司相比，伊莱克斯中国公司的人事变动显然牵引了更多人的注意力。去年1月，伊莱克斯公司从总部派出白桦志，取代原中国区总裁刘小明；到了5月，澳大利亚人唐佳敦，从白桦志手中接过了中国区总裁的位置，白桦志则继续担任亚太区总裁。
“伊莱克斯这几年正在全球进行成本削减计划，并且强调全球品牌营销，而刘小明在中国则更多地强调用规模生产和低价格营销，对伊莱克斯品牌价值的贡献有限。双方在战略方向上的分歧是导致分手的根本原因。”一位家电行业分析师说，“刘小明属于创业型经理人，但是伊莱克斯公司在经历了创业期以后，显然会更加青睐像唐佳敦这样的发展型经理人。”
“事实上，我之前的管理团队在七年时间里，使伊莱克斯产品在中国市场从零发展到现在的规模，是相当了不起的。”唐佳敦说。
从其简历上，不难发现唐佳敦有过接手新公司、调整战略的成功经历。他曾担任Sara Lee新加坡公司首席财务官、Sara Lee印尼公司家庭及保健用品部总裁、杨协成食品集团CEO兼总裁。他本人也透露说，在27岁时他就已经当上了部门的总经理，这在澳大利亚并不多见。“从零开始去创造一个企业并不是我擅长的。”唐佳敦说，“我更擅长于接手有了一定规模的企业，对它进行重组，使其结构清晰化，实现战略上的升级。”
人事变动的背后，往往意味着公司战略的调整，对于伊莱克斯中国公司来说，品牌塑造和产品研发成为了公司战略的重中之重。唐佳敦在接受《英才》专访时表示，2004年伊莱克斯在市场营销上的投入将超过2.5亿元，这比2003年增加了35%。“对于伊莱克斯中国公司来说，品牌再造是当前最为迫切的任务。”一位咨询公司的分析师说，“品牌从高端向低端延伸，不难；但是从低端向高端延伸，却要艰难得多。”
另外，2004年将是伊莱克斯1997年进入中国以来，推出新产品最多的一年。其在华的总投资额，也超过了1.7亿美元。
松下电器中国公司似乎在做同样的事情。在公司总部确定了把Panasonic作为全球统一品牌以后，松下电器中国公司从去年5月起，把原本广为人知的National品牌全部换成了Panasonic品牌。研发方面，松下电器公司在杭州建立了洗衣机全球研发中心，准备完全实现洗衣机在中国的本土生产和本土销售。
进入2004年、2005年，在中国谋生的跨国公司中，会有相当一部分脱离合资的束缚，把所有权和经营权全部收回自己手中，也就是实现独资化经营。
2002年12月17日，松下电器中国公司正式转变为独资公司，其英文简称从CMC改变为MC。
在这一点上，伊莱克斯和松下中国的步伐相差不到一年。7个月以后，伊莱克斯公司断然解除与南京伯乐公司三年的“婚约”，将其在南京的冰箱和洗衣机生产线移师长沙。到了去年9月，伊莱克斯中国公司完成了对长沙中意冰箱公司其余40%的股权收购，建成长沙独资生产基地。今年3月，唐佳敦正式披露了伊莱克斯独资的消息，公司全称从原来的伊莱克斯（杭州）电器有限公司，摇身一变成为伊莱克斯（中国）电器有限公司。
与独资同步进行的是公司组织结构的变化。以伊莱克斯为例，它把原来的十几个区域重新统筹到南、北、东三大区域，下属分公司的数量则从原来的7个扩展到13个，在中国30多个省会城市设置办事处。
值得注意的是，伊莱克斯公司在中国实际上有三个并列的子公司，包括伊莱克斯地面维护及小家电集团、生产商用电器的伊莱克斯专业产品集团和伊莱克斯（中国）电器有限公司。人们常说的伊莱克斯中国公司，指的是后者。
由于比伊莱克斯早19年进入中国，松下电器中国公司在组织结构变化方面，所花费的精力也要大得多。据松下电器中国公司副董事长张仲文说，松下电器在组织结构方面的调整，主要是参照矩阵式管理模式。
“原来的事业部现在变成纵向的分社制，在同一事业领域里取消了原来的本土和海外之分，也就是说分社长要负责包括开发、生产、制造、销售一条龙工作。”他说，“与此同时，在一定的地域里，由地域统括公司代表总社和投资方，以股东的身份承担在相应地域的全部责任。其中包括经营责任，比如说广告宣传、品牌宣传、研发、法律事务等领域，都由地域统括公司负责建立。分社制和地域统括公司结合起来，分担不同的责任，这就是我们叫的矩阵管理。现在中国市场的基本架构已经搭建起来了，但是还没有完全结束。”
在家用电器领域，伊莱克斯与松下电器的一个显著区别是专注化。尽管曾经在历史上进行过大肆的并购，但是85年以来，伊莱克斯从来没有脱离过家用电器这个核心领域。松下电器则是一个多元化的企业，据2003年提供的一个数据显示，在松下电器600多亿的销售收入中，家用电器所占的比例为16%。
“人们会说某某公司是美国公司，某某公司是日本公司，但是他们一般很难说出伊莱克斯是哪个国家的公司。”唐佳敦说，“出身于瑞典的伊莱克斯公司每到一个国家或者地区，总是提前做好了完全融入当地市场的充分准备。”
当然，无论是哪家跨国公司，本地化生存的底线都没有什么区别，那就是要实现可持续的盈利。从这个意义上讲，正在努力扭亏为盈的唐佳敦，似乎要比浅田隆司的压力大一些。
版权声明：未经《英才》杂志书面许可，对于《英才》杂志拥有版权和/其他知识产权的任何内容，任何人不得复制、转载、摘编、或在非北大商业评论网所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。已向《英才》杂志授权使用作品的，应在授权范围内使用。