Y0302A
在索尼的人事评价体系中，总会利用一些别出心裁的程序，以便找出企业中“与众不同”的人，把有创新潜力的人挑出来。
满脸微笑的正田纮在北京的索尼办公室里进进出出，把一件件东西从董事长办公室拿到外面的架子，并一一摆好。正田纮平时就很少绷着脸，而这天似乎比以往任何时候都要轻松得多。他时不时地挪动两步，跟身边的员工用日语扯上几句，有时又似乎是在自言自语。
这是2004年2月9日，一个星期之前，这位63岁的索尼（中国）有限公司前任董事长宣布正式退休，接任他的将是被誉为“营销专家”的索尼日本营销公司原总裁小寺圭。从1993年任索尼公司驻中国总代表至今，正田纮已经在中国度过了整整十年，此刻在离别之前，除了卸任的舒缓以外，更多的是一种不舍。这天下午，他就要在公司拍卖自己的各种物品。
在人们描述对日本公司的印象时，古板、严肃、等级森严等往往是使用频率最高的词汇。“索尼公司和很多人所理解的日本公司不一样。”索尼公司公关部一名员工举例说，在索尼，会讲日语的中国员工只是很少一部分，公司的文件、会议和日常交流都以英语为主。那些只会讲日语不会讲英语的员工反而会感到有较大的压力。
包括正田纮在内的管理高层也习惯了在员工中间转来转去，不时地和员工开玩笑。这些高层的办公室也可以随时进去。“有时我们觉得自己特没规矩，在老板面前说话很随便，外人来了才收敛许多。”索尼的一些员工说。
曾经在索尼美国公司工作过的正田纮，可以说是这种轻松、自由企业文化的身体力行者。他喜欢中午和新来的员工同桌吃工作餐。员工平时开什么派对，正田纮总喜欢过去凑热闹；有时候他甚至把索尼员工拉到自己的家里，员工帮他包饺子，他则会制作出几道精美的日本菜。“他是一个很棒的厨师。” 索尼中国公司公关部经理李曦说。
很多人不相信正田纮原来当过工程师，因为“总觉得他不是那种工程师类型的人”。而事实上，在30多年的职业生涯中，正田纮走过60多个国家和地区，对于人情和人性有很深的体察。在行走世界的历程中，他最看重的是人和人之间的交流。
“不管到哪里他都能够与别人很好的沟通。”索尼中国公司一名员工说，“尽管他的压力非常大，但是他从来不表露出来。他不是那种整天埋头苦干的人。他的脑子转得特别快，表面上好像他什么都不管，而事实上他基本上什么都知道。”
在索尼的人事评价体系中，总会利用一些别出心裁的程序，以便找出企业中“与众不同”的人，把有创新潜力的人挑出来。
索尼公司形象地把这种人称为digital dream kids。“digital dream kids的含义是‘数码时代的梦幻之子’。”正田纮解释说，“kids在中文里是‘孩子’的意思，孩子眼里的世界是新奇的，他的内心充满了大胆的想象。没错，他也可能犯错误；但是犯了错误，可以从头再来，犯错误对于每个人来说都是一笔财富。索尼鼓励每个人都有最新奇的梦想，并依据自己的想象大胆去创造。”
有专家分析说，相当一部分跨国公司在进入一个新市场之初，都不会考虑到将来的全球业务整合问题。只有当发展到一定规模，比如说为了在海外上市或是其他原因，有了进行全球业务整合的需要时，才会匆忙上阵。但是，这时候整合起来就相当困难。
在1996年索尼（中国）有限公司建立之时，它就被确定为中国的地区统括总部和在中国的整体管理机构。索尼在中国的所有工厂只做生产，不做销售。销售由总部在整体上进行统一的管理和整合。无论是对经销商、零售商还是顾客，都要发出统一的“索尼声音”。
索尼集团董事长出井伸之反复向人们强调这样一幅远景：到2005年，在华业务将达40亿美元（2002财年索尼中国销售额为10亿美元）；到2008年，索尼在华业务有望超过日本本土，成为仅次于美国的索尼第二大市场。
但是与韩国LG集团和三星集团相比，索尼公司却显得落后了许多。有专家预测2003年LG在中国的销售额将达70亿美元，而ZDNet China报道说三星集团的同期销售额将超过100亿美元。这就难怪有人把正田纮的离职解释为业绩不佳，但这不是多数人的意见。
有业内人士分析指出：正田纮在此时的退休并没有太多的弦外之音，因为在索尼公司因业绩不足而撤换高层，这种现象还比较少见，倒是加强中国区的营销和销售工作可以成为一个合理的解释。大多数日本公司都比较注重企业内部的稳定性和有序性，在人事调动方面与欧美公司的“快刀斩乱麻”有很大区别。
对比LG中国的业绩，索尼中国就相形见绌了。
朴基普：LG电子中国100亿造梦
对中国进行大规模的投资外国公司很多，但是像LG集团玩得这么到位的却少之又少。LG集团在韩国的员工不过2.7万，但是在中国这个数字却是3.1万，就员工人数来说，LG更像是一个中国公司。
在过去10年时间里，LG集团在中国的投资额已经超过了24亿美元，有专家预测2003年LG在中国的销售额将达70亿美元，占全球收入的3%。对比之下，2002年在中国销售额只有10亿美元的索尼集团就相形见绌了。
记得一位韩国大企业的领导曾经说过：在韩国成功不算什么，在中国成功才算真正的成功。包括LG电子（中国）有限公司IT营销总部总经理朴基普在内的很多韩国经理人都有同感。与中国相比，无论是地域、人口还是市场规模，韩国都显得太小了；而且，韩国的市场相对统一，但中国的现实却是市场割据和地方保护主义，这可能是未到中国之前韩国经理人难以体会的。
在韩国LG集团内部，到中国工作几乎是一种荣耀。“因为大家都知道，这里是我们的一个大市场，是让你成名的最好地方。”LG宁波工厂的总经理说。有人说：西方人不太容易适应这里的环境，日本人由于历史原因或多或少要面对中国人的敌意，而韩国人却没有这两方面的问题。
“与其他外国投资者相比，韩国企业显得更有优势，因为中韩两国地域接近、文化相似，而且都深受两国共有的佛家和儒家传统的影响。”一位分析家指出。
朴基普在LG电子最早是做专业设计师。此后，他曾担任销售总监，还在欧洲市场做过售后服务总经理。1995年2月，他成为LG电子法国IT尖端产品的销售总监，任职当年就使得销售总额翻两番，大幅度提高了LG电子IT尖端产品在法国的知名度。1999年8月，他又赴荷兰担任负责欧洲地区售后服务的总经理，使得欧洲市场对LG电子的认知度大大提高。
在朴基普眼里，LG集团是一个创业型的企业。他认为：“在创业型的企业，老板应听职业经理人的。”
一位LG电子高层曾向媒体表示说：如果说过去的10年是LG电子在中国奠定和夯实基础的10年，那么今后的10年则是LG电子成长为中国“一等企业”的10年。为了实现LG集团董事长具本茂“一等LG”的目标，朴基普等LG集团在中国的员工还要在2005年实现100亿美元的销售额。
如今，LG集团在中国几乎是无孔不入。再过一年，北京的人们就可以在长安街上看到LG集团中国区总部的30层双塔式建筑，LG集团是在这条街上设立总部的首家外国公司。上海的LG也好不热闹，在外滩上，悬挂于高楼之上的LG标志被霓虹灯照得光彩夺目。而在东北的辽宁省，更有5个村庄被命名为“LG村”，因为每个村都有一家由LG资助的小学。
无论是具本茂、卢庸岳还是朴基普，他们都很清楚一个道理：既然韩国的市场已经接近饱和，那么为什么不在旁边的中国干上一场呢？至少，这是未来十年里的最佳选择。