华为公司总裁任正非在2001年曾经警告该公司的员工说：那么大的朗讯说倒就倒，何况我们？彼时的朗讯公司俨然成了电信行业的反面教材。
“从某种程度上说，任何一个有能够给历史留下深远影响的企业领袖在面对艰难的时期，竞争白热化的市场和萎靡不振的经济环境的时候，都会从心底里清楚的叮嘱自己：永不放弃。”
“对不起，我看不到你。”为了在回答问题时能够看到记者的眼睛，坐在主席台上的朗讯公司（Lucent Technologies）女掌门人两次三番地调整着自己的位置。这是她的习惯，无论对谁说话，她总是希望透过眼神的交流使双方的沟通没有障碍。
乍看之下，这位上任不到两年的女掌门人并没有什么过人之处。2003年11月10日，当闻风而至的多家媒体在北京国际俱乐部，用闪烁的镁光灯迎来了她的身影时，谁都没有感受到那种所谓女强人的咄咄逼人。
当然，谁都没有忘记这位中文名叫陆思博的朗讯公司董事长兼首席执行官就是今天的主角。陆思博对这一点也很清楚，她总是想方设法把回答问题的机会“巧妙”地让给同道而来的几位全球副总裁以及中国区董事长。细心的人们还会发现，在发布会一开始时，她用手轻轻拍了拍担任现场翻译的工作人员的肩膀，轻声的交流了几句，让人怎么看都不像是一个强势的领导。
尽管如此，几乎每个人都准确无误地接收到了她所发出来的两条信息：第一，乌云密布的日子已经过去，朗讯重新占据了全球电信市场的制高点；第二，朗讯终于结束了长达13个季度的财务亏损，实现了自2000年3月以来的首次季度盈利，换言之，“朗讯回来了”。
朗讯回来了。说来容易，但是稍微了解近几年全球电信市场状况的人都知道，这句话的背后饱含了多少痛苦和辛酸。记得华为公司总裁任正非在2001年曾经警告该公司的员工说：那么大的朗讯说倒就倒，何况我们？彼时的朗讯公司俨然成了电信行业的反面教材。
当时朗讯的景况是如此的糟糕，以至于朗讯创始人亨利·沙赫特不得不重返沙场。更让他为难的是，在折腾了一年多时间以后，他发现竟然没有一个人愿意到他的公司出任首席执行官。搜寻新一任首席执行官的工作始于2000年10月，沙赫特曾联系过GE的詹姆斯·麦克纳尼，但是对方最终选择了3M公司。曾效力于英特尔公司和北电网络公司的大卫·豪斯也是朗讯盯准的对象，但得到的结果却是委婉地拒绝。随后沙赫特又把目标锁定在阿尔卡特公司首席运营官克里什·普拉布赫身上，但是后者明显不太“感冒”。
直到2002年1月，朗讯老兵陆思博毅然归巢，沙赫特才放下了心头的一块巨石。如今，在陆思博的掌舵下，行将沉没的朗讯公司似乎又回到了正确的航线上。
危机四伏
朗讯公司仿佛天生就是人们关注的焦点，从成立的第一天起，它就被认为是“全球最大的通讯设备公司”。朗讯的前身是美国长途电话巨头AT&T公司的网络系统与技术部门。1995年，AT&T公司实行战略重组并决定剥离技术业务，首当其冲的便是所有通讯设备部门和贝尔实验室，这两个部分合在一起于1996年4月成立了朗讯公司，正式在纽约股票交易所上市。由于旗下有着“美国国宝”之称的贝尔实验室成立于1925年，所以有人把朗讯戏称为电信行业里“最老最大的婴儿”。
在首任董事长兼首席执行官亨利·沙赫特（Henry Schacht）及其继任者理查德·麦金（Richard A. McGinn）的率领下，朗讯创造了奇迹。在它上市之时，美国电信业正处于史无前例的扩张边缘，美国国会在1996年通过一项法令，使电信经营商更容易地与地方的电话专营公司竞争。繁荣的经济和互联网服务的引入激起了消费者对二、三代电话线的强烈需求，无线也开始在美国起飞。沙赫特把朗讯定位为向激战中的电话公司提供武器的商家，这一战略使朗讯公司实现了疯狂的增长。该公司的股票价格在1999年攀升至每股82美元，相当于最初发行价的20多倍，毫无疑问，朗讯公司成为了华尔街的明星股。
疯狂增长的背后却是危机四伏。在与竞争对手北电网络公司的争霸中，朗讯为了抢占光纤通信市场，一方面要求贝尔实验室进行相关的研究与开发，另一方面花费了300多亿美元收购了这个领域的28家公司。同时，为了尽快实现高速的收入增长，朗讯采取了四面出击的战略，这种战略的直接后果是公司生产出了很多根本不为市场所需要的产品，并购了一些自己难以整合的企业。这些并购给朗讯带来了不少的收获，但是作为一个年轻的公司，这些被吞并的企业比朗讯想像得更难于消化。与此同时，对手北电网络公司则把赌注下在了10G系统上，这使得它在光纤联网设备市场上赢得了主动地位。
分析家认为，朗讯之所以在光纤设备市场上败落，与朗讯的企业文化和管理层的处事风格有关，它继承了AT&T慢腾腾的传统。“尽管朗讯及贝尔实验室在发明创造方面实力强大，但在新发明的商业化方面却反应迟钝。”一位专家分析指出，在这种情况下，朗讯失去市场机会看似在所难免。而且，包括思科在内的新一批竞争对手正在毫不留情地蚕食朗讯赖以生存的电话公司客户。
还有一处隐患就是朗讯公司对货款方面的过于慷慨。朗讯曾大力参与所谓的货商财政安排，“先交货，后收钱”，给新电信公司购买新设备或服务（而且没有任何信用评估级别的限制），以此赢得生意，实现销售额每年增长20%的目标，但结果却是常常被拖欠款项。到2000年财政年底，朗讯已经贷给客户67亿美元，其中有13亿美元是“肉包子打狗”。
推出新产品落后于竞争对手、高代价完成并购以及大量的不良卖方信贷，再加上互联网泡沫破灭所带来的全球电信市场的急剧衰退，朗讯公司就像是患了SARS的病人一样，临近崩溃的边缘。
恶梦始于2000年1月，此时朗讯的收入出现严重缩水，在15天的时间里它的股票价格跌幅超过了35%。到了2000年底，股票价格更是跌到了令人心寒的7美元，与一年前的82美元相比，这足以让投资者和华尔街分析家对朗讯失去信心，时任首席执行官麦金在2000年10月的下台也就成为了必然。
分崩离析之际，沙赫特作为“救场人物”重新回到了首席执行官的位置上。也许让一位已经退休的首席执行官重返岗位并不值得人们庆贺，但是沙赫特的沉着应战还是赢得了朗讯人的掌声。在“新朗讯”重组计划中，他对公司进行了重新定位，出售了微电子、电源和光线部门，将原有拉得过长的战线进行大幅收缩，在削减合并部门的同时把业务集中在光通信、移动通信和数据网络的核心领域。2001年2月，沙赫特获得了65亿美元的授信额度贷款，这对急需现金的朗讯来说无异于“久旱逢甘露”。在两个月后公布的2001财政年度第二季度的财务报告中，朗讯营业收入比上年同期增长36%，达到59亿美元。
奇怪的是，大多数投资者对这个好消息置若罔闻，比如说美国加州大学学校董事会的证券投资业务主管杰弗里·海尔。“投资者对朗讯第二季度的财务数字并不特别关注。他们最想知道的是：谁将会出任朗讯的下一任首席执行官。”此前在2001年3月，加州大学几乎把持有的朗讯公司股票全部抛出。
关于朗讯公司的负面报道一浪高过一浪，甚至有媒体报道说，朗讯为了应付营业亏损，除了大量裁员以外，还取消各种各样的开支，比如说在朗讯公司总部，已经没有人喝免费咖啡或者茶水。另外还说该公司的市郊现代化校园草场，已经不像以往那样常有人割草；连员工办公室天花板上的照明装置也能省就省，以往用四个灯管，而现在只剩一个。
偏不信邪
陆思博的出场并没有让华尔街的投资者精神振奋。在宣布她担任朗讯首席执行官当天，朗讯的股票价格下挫15美分，以6.95美元收盘。当然，也有不少人对陆思博寄予厚望。电信分析师苏珊·卡拉就认为，在大电话公司至少还要裁减25%设备支出之际，陆思博拥有20年与客户打交道的经验，将是朗讯力图振作时最重要的一项资产。
有专家分析指出，在陆思博离开朗讯到柯达独当一面之后，她的表现可圈可点。2001年第一季度，柯达的净收入比上年同期减少了48%。而2001年陆思博担任柯达总裁兼首席运营官以后，她裁撤生产线和冗员，同时扩大数字影像产品的生产与服务。在接下来的两个季度中，柯达的运营有了明显的起色。更为重要的，她毅然决定把柯达从传统的底片大厂转型为数字影像领域，这一举动使得柯达显现了起死回生的势头。
其实，早在1992年，陆思博就开始展现这种非同一般的能力。当时她主持重组了AT&T公司旗下的企业通信系统部，这个部门正处于亏损状态；在随后的四年时间里，该部门的营业收入增长了43%达到57亿美元，从而扭亏为盈，成为了朗讯从AT&T分拆时的第二大业务部门（后来朗讯分解时，以该部门为核心，组建了独立的Avaya公司）。
或许这种能力是与生俱来的。陆思博出生在新泽西州的特伦顿市，在七个兄弟姐妹中排行老二，她父亲是一名医生，母亲则是一个贤惠的家庭主妇。由于父亲去世早，小小的陆思博就从母亲身上学到了乐观和从容。由于家中两个弟弟都是残疾人，陆思博在照顾他们的过程中知道了关怀和团队精神对于克服困难的重要性。每当有人向她诉苦时，她就会注视着他们说：“真的有那么严重么？”
运动赋予了陆思博强烈的求胜欲望。她从12岁就开始打高尔夫球，“我经常与住在附近的男孩们一起踢足球、打网球，这跟其他很多女孩都不一样。对我而言，好像从来就没有什么东西不可以玩的，无论是高尔夫球、滑雪还是网球，我的表现都相当不错。”陆思博回忆说，“运动使我喜欢团队，喜欢竞争，更喜欢获胜。”
“同事们都希望她不要再玩高尔夫球和网球了，因为每一次都是她赢。”弗雷德·莱恩说，他是陆思博在AT&T工作期间的同事，他们曾一起工作了15年。
在乔治敦大学获得政治及历史专业学士学位以后，陆思博在IBM公司得到了自己的第一份工作，这是在1969年。一段时间以后，她成为了IBM公司首位面向大客户的女性销售代表。“那时候，很多人都怀疑女性的销售能力。”她回忆说，“我的想法很简单，他们甚至连我本人都不认识，凭什么判定不要我的产品？我偏不信这个邪。”
这种执著和投入使得陆思博在1981加入AT&T公司后，随后成为了该公司百年历史上的首位业务部门女性领导，担任商业通信系统部总裁。“我是一位坚定的结果决定论者。在迄今为止的职业生涯中，我始终坚持这一理念。”她说：“是在能力而不是性别主导的社会中，只有做出成绩的人才能到达顶峰。”
她的妹妹，现在马萨诸塞州从事律师工作的卡伦·米格利奥理（Karen Migliori）回忆说：“佩蒂（陆思博的妮称）无论做什么事情都希望取得成功。”
1996年，作为朗讯公司的创始人之一，陆思博参与了新公司的组建工作，并从1997年开始担任朗讯核心运营部执行副总裁；1999年又成为朗讯下属营业额高达240亿美元的服务供应商网络集团执行副总裁兼首席执行官。2000年遭遇的不幸迫使朗讯进行业务合并，而陆思博则成为了合并过程的牺牲品。为了融资，朗讯的资讯部将被分拆；陆思博毫不犹豫地选择了在分拆之前离开了朗讯公司，并在次年4月入驻柯达，直到2002年被沙赫特“召回”。
咸鱼翻生
在陆思博上台以后，朗讯马上开始发生了一些微妙的变化，首先感应到这种变化的是朗讯公司的客户。“在她上任的第一个星期，她就出现在了我的办公室。”保罗·莱克切尔说，他是美国Verizon公司网络服务集团的总裁，Verizon公司是朗讯公司的核心客户。“她是来倾听我们声音的。”
随后的几个月里，莱克切尔每周至少能够接到朗讯公司高级执行人员的一个电话或者一封电子邮件。而陆思博则每个季度都会来见他。“在她成为朗讯首席执行官以后，这个公司开始并正在认真地倾听客户的要求。”莱克切尔说，“无论是什么事情，只要是她许诺的，她一定给你做到。”
上任后短短几周内，陆思博就拜访了19家全球最大的运营商，由于客户分散在世界各地，陆需要多次穿行于各大陆之间。然而，对客户的关注只是陆思博挽救朗讯的第一剂药。“你可以说，她所处的困境就算神仙碰到了也会摇头。”一家电信咨询公司的总裁罗伯特·罗森伯格说。根据相关研究数据，2002年美国电话公司的资本支出缩减了38%，只有500亿美元，并且在2003年还会继续下降20%。朗讯公司当然没少受冲击，亏损和债务负担始终压在陆思博的肩上。
在严格执行了沙赫特的重组计划以后，陆思博在接任后的第一个季度就有了一份不错的成绩单，亏损额从一年前的37亿美元下降为4亿美元，现金流实现了由负转正，收益也有了小幅度的上升。当然这些建立在大刀阔斧的削减成本措施上，从2001年到2003年5月期间，朗讯的运营支出削减了75%，并且砍掉了6.75万个工作岗位，这相当于原来总员工人数的64%。
裁员从来都不是一件让人快乐的事情，而陆思博良好的人际沟通技巧降低了这种手段所带来的痛楚。“稍微注意观察一下就不难发现，她是一个很诚恳的人。”新泽西州一家公司的总裁亨利·卡尔说，“她不但对一家公司的成功感兴趣，还想听你成功的故事。”
弗雷德里克曾经是朗讯公司的一名资深经理，他回忆说：当初他给陆思博留了一条信息说自己准备离开朗讯，到另外一家公司去担任更高的职位。30分钟以后，陆思博就打来了电话，问他离开的原因，并且想方设法要留住他。“她显得很有耐心。”他说。
不过，千万不要认为她是一个软弱的人。几年以前，在担任副总裁期间，她曾力排众议，果断地将朗讯的多个产品外包以降低成本。作出这一决定的压力是巨大的，因为外包导致了大量员工被辞退。
集中力量发展核心业务，出售部分非核心业务，这被认为是朗讯走出低谷的主要原因。在上任将近两年的时间里，陆思博一方面强化朗讯在光纤通信、移动通信等方面的核心业务，一方面摒弃那些对公司增长贡献不大的非核心业务。同时，她还强化对服务的关注。
2003年10月22日，朗讯公司公布了2003财年第四季度和年度报告。报告指出，在截至2003年9月30日的第四财季，朗讯实现净收入9900万美元，合每股2美分。相比之下，朗讯2003财年第三季度净亏损2.54亿美元，合每股7美分；而去年同期净亏损为28.1亿美元。
“现在，我们终于可以给这极端困难、漫长和前所未有的三年多时间画上一个句号，朗讯和整个行业都已经走出了低谷。”陆思博终于杀出了一条生路，但是她清楚的知道前面还是荆棘遍地：“衡量一个CEO是否成功，不能仅凭一两年的成绩。到目前为止，我对自己的工作成绩比较满意；但是从长期来看，仍然有许多重要的任务需要处理。”
如今，在新泽西州的朗讯总部，陆思博拥有了一大堆忠实的拥趸。据说，曾经有一位客人准备拜访朗讯公司，但是他却错误地把车开到了公司内部的停车场。当保安询问他时，他连忙说自己是来拜访陆思博的。没有想到保安深受打动，他说：“那好吧，您就停在这里好了。”
跟惠普公司的明星女CEO卡莉·菲奥莉纳一样，陆思博最喜欢引用的是丘吉尔的一句名言：Never, never, never give up。“从某种程度上说，任何一个有能够给历史留下深远影响的企业领袖在面对艰难的时期，竞争白热化的市场和萎靡不振的经济环境的时候，都会从心底里清楚的叮嘱自己：永不放弃。”毫无疑问，既然大多数的胜利都发生在最后一局。对于陆思博来说，第一局下得还不赖。
下一局如何？我们等着瞧。