作为上海尚道企业管理有限公司总经理的夏柳伟，曾任职于罗兰·贝格国际管理咨询有限公司，由于从1999年开始参与了德隆集团总部搭建组织结构的咨询工作，因此对德隆有着比较清晰的认识。
夏柳伟认为德隆之所以有今天的成绩，主要是因为有一群既有理论知识又有实战经验的管理团队，基本上分为三个层面：“第一个层面是创业团队，像唐氏四兄弟，另外还有十多个同学或朋友；第二个层面是后来收购的一些企业的高层领导；第三个层面是职业经理人。整个管理团队起码有三五十人。”
夏柳伟谈了自己对唐氏四兄弟的个人印象：“他们是教师家庭出身。老大唐万里原来是新疆一所中学的老师，为人比较沉稳、敦厚，有一点长者风范，容易沟通。老四唐万新则带有一点锋芒，思路活跃，看问题又狠又准，是一个有魄力的人。他读高中的时候，很理想主义，跑到外边找了一块地，想边种地边做学问，后来被家里发现拉了回来。第一年高考进了山东石油管理学院，但读了一年以后就觉得不适应跑回了新疆。第二年复读他考中了重点大学——中山大学物理系，但新疆教委认为他前一年浪费了一个名额，让他去了新疆石油管理学校。三年之后，他觉得那不是他期望的生活，于是提早一年拿了一个肄业证就走向了社会。老二唐万平原来是新疆建筑设计室的主任，老三唐万川原来在北京的中国邮电所工作，两人的性格介于前面两个兄弟之间。”
从2001年起，德隆被一些媒体点名为中国股市“敛财”、“坐庄”的典型，夏柳伟从自己的角度进行了辩解：“1999年我们开始做项目时，互联网经济热得不得了，股市上只要哪家公司传言要触网，第二天它的股价就能涨停。但德隆却一意孤行，认为新经济在中国还没有成熟的市场，所以只坚守自己的传统产业。如果要敛财，他们为什么不抓住这个千载难逢的机会呢？在设计组织结构时，我们原来想参照索罗斯、巴菲特的公司模式，延伸原来的核心能力建立起一个管理体系。我们认为，只要遵纪守法，以股票和股权投资作为主营业务，没有什么值得非议的！但德隆坚持定位为通用电气式的战略投资。如果想做庄家，又何必花这么大的代价，请来罗兰·贝格、麦肯锡、科尔尼、德勤、光辉国际等等这些闻名世界的管理咨询公司？而且在实施项目时一点都不张扬？”
夏柳伟认为，社会上的这种“误解”和德隆的过于低调有关：“一个企业在很小的时候，可能没有人注意你，但你慢慢发展壮大起来时，就无形中成为了一个公众企业，你再过于低调可能就会引起别人的猜疑和误解。这个方面我觉得德隆是有失误的。在面对公众时，他们经历了几个阶段——第一个阶段对外界是毫无应对的，任凭别人怎么说也不声张；第二个阶段是被动应对，对外界的一些言论不得不做出一些回应；第三个阶段是积极应对，开始强化和外界的沟通。但我觉得他们还应该更加主动一些，反正避是避不开的。毕竟一个企业要走向良性发展，是离不开这些方面的。这对德隆是一个新的课题，需要时间来调整，尤其是在现在外部舆论环境对他们还不是特别有利的时候。”
首要——专家分析 1/2P 弱
夯实内瓤（主）
文·安林
“整合”在德隆，无疑就是“产业整合”的代名词。 而“产业整合”在商界，似乎又成了“德隆”的同意语。难怪人们常常听到这样的问与答：德隆做的是什么？德隆做的是产业整合；德隆靠的又是什么？德隆靠的则是整合产业。于是，德隆的“整合” 之道，成为千企追逐、万人仿效的模式。
可我，作为管理咨询的执业者，却看到了德隆的“另类”整合。或许，它更值得挖掘与关注。
我们不妨可以从下列几方面来探讨德隆的“另类”整合。
一、关于家族的整合。为什么“德隆唐氏兄弟”能够齐力并进？毕竟，兄弟“创业合力、成业分家”的现象，像希望的刘氏兄弟、神光的孙氏兄弟、远大的张氏兄弟等，在中国发生得太多。虽然唐万里把他的“家族整合”归为“和”与“谦让”的美德使然，但我以为，“德”不足以“整合”，还需要深层因素的思考。
二、关于创业团队的整合。中国的民营企业，不管是合伙制，还是家族制，通常只会有一个当家的存在。此人既是创业者，又是一家之长，因此在他的企业里往往绝对权威，甚至内化为“神”。但在德隆，我们很难分清唐氏四兄弟，谁是权威、谁为独裁，真是“群龙有头却难分一首！”
三、关于人才资本的整合。德隆在并购事业飞速发展、国际化步伐不断加快的进程中，凭借什么敛聚了大批的海内外高级职业经理人？我想很值得成长中的民企倍加研究。
四、关于决策智慧的整合。正如唐万里所言，德隆有很强的行业研究、企业内部研究和产业整合并购研究能力。不仅如此，他们还主动寻求中介机构助其决策。其中，印象最深的要数德隆为了论证一个合作伙伴推荐的项目，曾不惜重金礼聘麦肯锡。相比之下，我们有许多企业还很“草莽”！
五、关于经营管理的整合。很多民营企业通常都存在着高速发展与管理滞后的矛盾，德隆能迈过去的原因就在于其日益成长壮大的历程中，能够高度重视矛盾、及时化解矛盾。如借力罗兰·贝格，调整战略管理、组织结构；取道科尔尼，实施成本控制与管理整合；诚邀德勤咨询，提升财务与内控管理，等等。
研究德隆现象、德隆模式，不能只研究德隆的“产业整合”（因其显性于资本市场），也不能不研究德隆的“另类”整合（因其隐性于日常经营）。要知道：没有“‘另类’整合”夯实的内瓤，哪来“产业整合”外在的风光？！
（本文作者系北京求是联合管理咨询公司总裁 博士）
首要配料
资本大玩家（一）
淳大系：资金链吃紧
文·本刊记者 语泽
啤酒花的董事长消失，带来的是股市一连串的雪崩。而受灾最大的可能要算是淳大系的资金链条。
目前股市盛传：汇通水利和啤酒花之间有1.1亿元的担保金额。汇通水利原是新疆水利电力总公司的下属企业，但是1998年5月，海南维达实业有限公司和深圳富士豪实业股份有限公司（现已改名为深圳淳大投资有限公司）通过受让汇通水利法人股，成为汇通水利的第二和第三大股东。
自从淳大入驻以来，汇通水利的主业几经转换：从最初的水利电力工程的施工和安装，转向计算机软件、信息技术产品、生物工程、新能源、新材料及环保技术的开发应用。虽然不断进行资产置换，汇通水利业绩却是江河日下，到2003年中报每股亏损0.03元。
这两家公司的关联关系表现最明显的是，2002年5月汇通水利决定将公司持有的上海汇通信息技术有限公司90％的股权与淳大持有的上海淳大酒店投资管理有限公司90％的股权进行置换。还没到年底，汇通水利又闪电般地将刚置换来的上海淳大酒店投资管理有限公司28％的股权卖给了隆源双登。
位于上海招商局广场34楼的淳大集团，还一度和隆源双登、上海浦东科创投资管理有限公司在一起办公。
眼花缭乱的资产置换，其实质是“使上市公司不断有新的概念”。隆源双登和汇通水利已经几次变换概念。“通过上市公司不断地变换概念，在二级市场大幅拉抬股价，最后主力达到出货目的是常用的手法，”一位业内人士这样分析。
在啤酒花从11月3日开始崩盘的两周之内，隆源双登的下跌幅度更甚，淳大系是否会受与啤酒花的1.1亿元互保之累，这两个上市公司以及二级市场主力何去何从，现在还是个未知数。
资本大玩家（二）
横店系：买空卖空
文·本刊记者 语泽
横店集团现在下辖17家全资或控股子公司和1家进出口总公司，拥有205家紧密型骨干企业、3家境外企业、6家合资企业及7家参股企业，并在国内各主要城市建有30多个生产基地和贸易窗口，此外，还有1000多家半紧密型和松散型企业。
然而横店系的声名远播，最终还是缘自股市。
徐文荣的第一大手笔就是以投资者的身份巨资认购三九药业。横店集团斥资近1.7亿元以战略投资者的身份用8.45元的发行价认购了三九医药2000万股。在获准上市流通后仅仅一个多月内，横店集团就减持了856万股，据资料推算每股至少获利10元以上，近一亿的利润就这么“战略性”买空卖空到手了。
第二单徐文荣则是以救世主身份介入PT吉轻工的宽限期重组。2001年4月，ST吉轻工戴上了PT的帽子，形势危急，在公司火烧眉毛之际横店集团全资子公司——深圳东阳光实业发展有限公司出面收拾残局，以0.36元的价格受让净资产早已是负值的公司法人股。东阳光的介入使吉轻工获得了深交所的宽限重组期，股价亦随之大幅上涨。本来以东阳光的实力，成功重组不成问题，但其半道退出令人匪夷所思。
事后人们才了解到横店初衷，要把所有的兵力投入青岛东方的重组。青岛东方目前的董事长已是徐文荣，副董事长则是他的接班人徐永安。在与吉轻工谈判破裂之后，横店集团在当年的8月就真金白银地买来了青岛东方抛来的绣球。
徐文荣的长子徐永安2002年被正式任命为横店集团控股有限公司总裁。横店系目前正处于一个新老交替的时期，徐永安这样的新生代，正在试图通过借力资本市场，以一种创新的思维促进横店集团经营风格的全面转型。
资本大玩家（三）
复星系：双星布局
文·本刊记者 语泽
复星系有两个尽人皆知的人物。这两个人一是郭广昌，一是梁信军。
郭广昌毕业复旦大学， 1992年下海创办了上海复星高科技集团，进入生物医药领域。
所谓“广信”，这一“广”、一“信”，就是郭广昌和梁信军二人名字的缩写，由此足见梁信军在复星的地位。梁信军除了担任复星系旗舰上市公司复星实业(600196)的董事，亦是上海广信的法人代表。
复星系双星在资本市场手腕可谓高明，自从上市之后，二人频频出手。从整体思路上可以看出复星系主要控制两大行业，一个是医药行业，一个是连锁零售业，而其手法多为间接到直接控制。
2001年2月，复星实业出资3450万元收购了河南信阳信生制药有限公司90.3%的股权，而信生制药持有羚锐股份1509万股发起人法人股，为第二大股东，从而控制了羚锐股份。
而复星实业介入天药股份则显得比较隐蔽。天药股份表面上看似乎与复星系不相干，但是在作为公司发起人股东同时也是第一大股东的天津药业集团有限公司的股权结构中，复星实业占有22%的股权，为第二大股东。
在连锁零售业，2000年11月底，友谊股份第一大股东上海友谊(集团)将所持公司国家股9034万股中的7323万股转让给上海友谊复星(控股)有限公司，其中上海友谊集团占52%的股权，复星集团占48%的股权。2001年8月，复星集团又以1.92亿元将友谊复星的股份转让给了复星实业，由此完成了复星实业——友谊复星——友谊股份——联华超市的控股链。
目前复星集团的净资产已超过30亿元、总资产超过50亿元。继复星实业成功上市后，复星集团先后收购参股了羚锐股份(600285)、友谊股份(600827)、天药股份(600488)、豫园商城(600655)这四家质地良好的上市公司，完成了从实业骄子到资本高手的角色转换。
资本大玩家（四）
蓝星系：公司买卖
文·本刊记者 语泽
蓝星是中国第一家专业化清洗公司，占有90%以上的市场份额，不仅如此蓝星在有机硅、双酚A、PBT工程塑料等领域中位居全国前列。中国蓝星（集团）公司的总资产也从几万元像“滚雪球”一样达到了50多亿元。
而当人们在回顾蓝星发展壮大的过程时，其在资本市场的运作，起到了至关重要的作用。
1996年，蓝星清洗（000598）成功上市，成为蓝星系的第一家上市公司，当时蓝星已成为全国的“清洗大王”。2000年4月，中国蓝星完成了第二家公司——星辰化工新材料股份有限公司的上市工作。利用资本市场，星新材料已成为目前国内最大的有机硅、双酚A和特种环氧树脂等产品的化工新材料生产基地。
2000年以来，蓝星明显加快了并购的节奏，但是目的却越来越转向了买卖态度。蓝星从2000年8月开始收购ST西化机，但是直到2001年7月，该项股权转让协议才获通过，股权正式过户。但是，蓝星收购后ST西化机的情况未见好转，反而继续亏损，幸好德阳市财政局一次性补贴给西机化1500万元，才扭转了连续亏损的状况。
反观蓝星在深大通的操作上来也匆匆、去也匆匆，说明了其对于资本市场的买卖态度。2001年8月底，中国蓝星信息产业集团组建完毕，形成国内最大的信息通讯及安全技术的系统制造商和集成商。这自然引起了市场和媒体对做了10多年电子原器件的深大通的期待与想像。而且，蓝星在高调入主深大通时有一个承诺是“一年不转让”。然而，蓝星却在不到4个月的时间里退出了深大通。蓝星当初从益通投资手中买入该部分股权的成本是8859万元，4个月后增值成为10530万元，净赚1671万元。对于转让深大通股权的原因，蓝星方面称，主要是深大通的重组与其战略发展规划在对接的时间上有落差。