商业观察
特别企划
怀揣４５００万美元黯然回家
王悦承 日期：
2005-03-02
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全球商界最具影响力的女CEO，在大年初一被炒了鱿鱼。为什么？有人认为是栽在超级并购手里，有人认为是背叛了惠普模式，更有人认为问题出在性别上。
那是农历大年三十的晚上。当世界华人正在欢天喜地辞别猴年之际，全球第二大计算机集团惠普公司的董事会，在其CEO卡莉·菲奥莉娜的年夜饭上，增添了一道不光彩的菜色——炒鱿鱼。
在此一个星期之前，2月出版的《英才》刚撰文称“在她执政的20个季度里，有7个季度没有能够达到华尔街的期望值。于是，有人开始对菲奥莉娜失去了耐心……如果稍有差错，她将极有可能成为欧美商学院的负面教材。”结果菲奥莉娜不幸被言中。
即便是尴尬的退场，菲奥莉娜亦一如既往地被欧美各大媒体激情拥抱。关于她被辞职的报道，明显超过了同期发生的两宗世界500强新闻，包括宝洁570亿美元收购吉列、以及西南贝尔160亿美元收购AT&T。吉列占有全球60%便利刮胡刀市场，而创立于1885年的AT&T一度被视为美国企业的象征。
谨请不要为菲奥莉娜哭泣。在搬离惠普CEO办公室的同时，她也把约4500万美元带回了自己家里，其中包括估值2350万美元的股票期权，及2140万美元的离职费。而且，她完全可以在将来赚到更多的钱，作为美国前20大上市公司的第一位女CEO，她在从1999年开始的六年任期里出尽了风头，变得就像好莱坞明星一样家喻户晓。更有人诙谐地说，由于曾跟加利福尼亚州州长阿诺·施华辛格有过合作，菲奥莉娜甚至可能会成为美国有史以来的第一位女总统，前提是希拉里·克林顿颓然折戟。
至于要不要为惠普哭泣，那是另外一回事儿。陪伴菲奥莉娜离去的，很可能是两家久负盛名公司的磨难。一家是惠普，其业绩表现太不如人意；另外一家是康柏，已经被惠普收购。
栽在超级并购？
在结果导向的现代企业里，菲奥莉娜被辞掉的头号原因当数业绩不佳、战略不明确。正如《英才》2月刊指出，惠普并没有实现当初190亿美元收购康柏的理想效果。
现在，惠普在截然不同的两个战场同时开火。一方面，它要在PC市场与戴尔进行赤裸裸的价格竞争；另一方面，它又要在企业高端市场与IBM展开激烈的比拼。至少从目前来看，惠普并没有找到很好的平衡点（或者根本就没办法找到），它在这两个领域明显处于下风。而且又一警钟敲响，因为占据其总利润超过70%的打印机业务，也正逐渐遭受戴尔的威胁。
事实上，早在2002年合并康柏之时，菲奥莉娜就与惠普董事会埋下了不和的祸根。当时，沃尔特·休利特——惠普合伙创始人威廉·休利特的儿子，同时也是惠普的最大股东——坚决反对收购康柏。沃尔特认为，这项收购压根儿就毫无意义，它并不能帮助惠普成为可以在规模和影响力方面与IBM媲美的全球性公司。
菲奥莉娜被炒，很大程度上说明沃尔特当时的观点是正确的。但是回到2002年，菲奥莉娜却用她的个性和管理风格，压制住了沃尔特的反对意见，并且想方设法让基金经理投赞成票，从而以51%对49%的投票率，促成了对康柏的收购。
华尔街对那些大型企业的合并，总是战战兢兢。就在互联网泡沫破灭之前，美国在线破天荒地收购了时代华纳公司，但是网络经济的崩溃，加上两个公司的文化冲突，后来人们认定这是一个失误。现在，合并后的公司已经把“美国在线”从名字中去掉。1999年，美国Quest公司以560亿美元收购了West公司，但是公司却背上了170亿美元的巨大债务。
在菲奥莉娜宣布辞职那天，惠普公司股票价格却上扬了12%。这似乎表明，华尔街人已经巴不得她早点下台。
动摇了惠普模式？
但是有分析师指出，比超级并购更为深层的原因，是菲奥莉娜的个性与惠普企业文化的冲突，或者说与惠普模式的背道而驰。
没错，当初惠普董事会之所以要史无前例地请来空降CEO，就是希望这名CEO能够给惠普模式带来根本性的改变。他们最终找到了菲奥莉娜。在早期，菲奥莉娜也说要“保留住优秀的地方，剩下的重新改造”。
但事实上发生的是，菲奥莉娜几乎改变了一切东西。她从上到下的管理风格，并不是惠普所需要的，尽管此时的惠普再也不是威廉·休利特和戴维·帕卡德时代的惠普。
现在，也许是惠普董事会重拾起老惠普哲学的时候了，正是这些老哲学使惠普成为了硅谷文化的象征。当然，对于不同的人来说，惠普模式可能代表着不同的含义。惠普成立之初的表达是“员工是公司最重要的资产（a company's workers are its primary asset）”。
这种观念赋予了惠普员工强大的动力。很多创意和想法都是从下往上传达的，管理人员被要求深入到企业基层，由一线员工来作决定。于是，众多规模小但富有竞争力的小团队，往往能制定出有效的方式来进攻新市场。
在这种模式下，CEO要做的事情就是雇用到合适的员工，为他们提供工具，并且提供激励，然后让他们自由发挥。但是需要弄清楚的是：真正的惠普模式，并不是所谓的民主管理。在这种模式中，每一个人都可以表达自己的观点，但是部门主管需要作出决策，然后在部门里通过类似于自治的方式来推进。到了年终，他们要战战兢兢地接受戴维·帕卡德的审查，一旦没有达到目标，这个部门就会被取消。
这种胡萝卜加大棒的方式取得了成效。从1938—1998年，惠普年均增长率超过了20%，并且没有出现过亏损。这创造了美国企业历史上持续时间最长的高速增长。
但是到了过去十年里，惠普已经从众多小规模技术业务的发明领导者，发展成为数不多的几个关键市场尤其是PC市场的巨人。当边际利润趋薄时，惠普就很难像过去一样为员工提供高水平的激励。更为糟糕的是，很多惠普员工已经习惯性地把这些激励，比如说公司专用车，看成是一种应有的东西，而不是由于工作表现突出而获得的奖励。
同样，菲奥莉娜总结说，惠普多个管理部门的众多态度，使得公司很难向投资者和客户发出一致的声音。于是，她大幅削减了部门的数量。但是，尽管竭尽全力，她并没有能够在整个庞大的公司里，全面推行重组计划。这些计划在纸上看起来是冠冕堂皇的，然而实际的情况却是，这些计划往往没有被执行。
不幸的是，除了重组计划在执行方面遭受挫折以外，菲奥莉娜大大挫减了员工的士气。很多惠普员工不再认为他们身在一个特殊的企业，而开始认为他们工作只不过是为了拿到一份工资。他们对公司失去了信心，因为他们感觉到惠普对他们的看法已经发生了改变。
过去，惠普的两位创始人会经常在公司的饭堂吃饭，并且从这桌走到那桌，跟员工们聊天。菲奥莉娜在自己的办公桌吃饭，就连总部的员工也很少能够见到她。而且，如果那位员工要跟她见上一面，需要提前几周时间来预约。
这在惠普与康柏的合并中被证实了。在合并之初，管理层宣称要裁减1.5万人，但是内部人士称最高可以达到3万人。这使得员工忧虑万分，因为在过去几十年里，都没有发生过类似的大规模裁员。
因为她是外来的女性？
如果菲奥莉娜是男的，那么会遭遇不同的对待吗？
很多管理专家都说不会。他们认为，对康柏的收购失误和业绩的糟糕表现，是导致CEO下台的根本原因，而不是性别。不少人还指出，惠普竭力避免任何形式的性别歧视。
但是，这些专家也指出，菲奥莉娜的突然辞职，会给女性管理者带来一定程度的冲击。他们认为，菲奥莉娜的性别，将会扩大这个事件的影响力，给那些怀疑女性管理者能力的人提供新例证。
“失败不是传染病，但是这是女性管理全体遭遇的一点小挫折。”西北大学的管理学教授沃尔特·斯科特说，“仍然有很多人觉得女人的成就不如男人大，现在他们会摇头叹气说，‘我早就跟你们说过’。”
一些研究女性事务的专家说，这个挫折是巨大的。“也许她是男性，你可以肯定她的辞职不会受到那么大的关注。”纽约大学商学院教授希拉·惠灵顿说，她原来是一个妇女研究机构的主席。
在辞职之前，菲奥莉娜是世界500强公司中8名女CEO之一。由于数量稀少，使得她们格外引人注目。“卡莉下了赌注，但输了。”惠灵顿说，“要是男人这么做，人们会说，‘至少他是很勇敢的，毕竟他尝试过了。’但是对于女人，人们就没有那么慈悲了。所以说，这个商界最有影响力的女人失败，对于其他女人来说是一个打击。”
撇开公众关注率不计，很多管理权威说菲奥莉娜在惠普的失败，与性别偏见相比，更多的是因为她是一个外来人，并且空降到了一个难以改变的文化环境中。他们举例说，施乐女CEO安妮·玛尔卡西能够使公司从破产边缘拯救回来，重要原因之一就是因为她一直都是在施乐公司工作。
“安妮·玛尔卡西是一个内部人，她知道施乐的价值观。我也亲眼看到施乐的人们愿意围绕在她身边。”哈佛商学院的管理实践教授威廉·乔治说，“卡莉是一个外来者，她融不进去。以前威廉·休利特和戴维·帕卡德会经常在实验室周围走来走去，但是卡莉喜欢大型论坛和公众会议，她没有跟人们在一起。卡莉很想在这个分散化的公司树立一种中央集权式的风格，在一个工程师文化渗透很深的文化中树立起一种营销文化。于是，她的方式就跟休利特的文化互相抵触。”
另有一些管理学教授认为，菲奥莉娜的女性身份也给她的事业带来了不少帮助。“我想她的女性身份使她处于这样一个位置，即别人都想确切知道她得到了公平的机会，这样就没有人会说她被性别歧视。”北加州大学的管理学教授本森·罗森说，“在教育方面真的没有什么性别歧视，而对于女人成为CEO的机率，这个事件的影响也只是中性的。”
仍然有很多熟悉菲奥莉娜的人说，她的个性并不适合在惠普工作。他们说，惠普更强调共同掌权而不是分级管理，更强调自治而不是监管，更强调创新而不是包装，更强调低调而不是高调。在那种环境里，菲奥莉娜能交到的朋友并不多。
“卡莉实际上是在冒险，她的风格是强硬而无情。”惠灵顿说，“如果她变得安静一点、沉着一点、有城府一点，那么她也许能呆更长时间，博得更多员工的好感，赢得媒体更和善的对待。”
但换做是男人不也一样吗？“女人往往被认为是协调员和团队建设者，但那不是卡莉的特点。”惠灵顿说，“她是一个强硬的老板，苛刻的批评家，严厉的法官。现在，女人仍然不会因为这些特性而得到嘉许。”
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