商业观察
特别企划
他让ＡＢＢ死灰复燃
王悦承 日期：
2005-01-03
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两年前，杜曼接手的是被众人啐骂、并恨不得踢进破产垃圾堆里的ABB。
“一切都已经结束了。”表情平和的杜曼（Jürgen Dorman），在北京中国大饭店接受《英才》记者专访时，缓缓地从嘴里透出一句话。在即将到来的2005年1月，他将摘掉CEO袖标，戴到弗雷德·肯德勒（Fred Kindle）的胳膊上。
一度被众人啐骂、并恨不得踢进破产垃圾堆里的ABB，在杜曼的悉心调教下，奇迹般地死灰复燃。但如果不了解杜曼在过去两年多的坎坷，你很难了解他说出上面这句话背后的复杂心情。
一生中最严峻的考验
两年前，当身为ABB集团董事长的杜曼接过CEO的帅印时，很多人都以为这是一个虚假新闻。他们认为，对于一个已经功成名就的商界元老来说，在赫斯特公司和安万特公司的成就已然足够，62岁的杜曼完全没有必要拿自己的声望开玩笑，因为当时的ABB实在是太“不堪入目”了。
一向被管理学院誉为教科书经典的ABB集团，在2001年陷入了自1883年创立以来的首次亏损。2000年，ABB的净利润还高达14.43亿美元，但是一年以后，净亏损已经达到了6.91亿美元。2002年，净亏损额继续扩大到了7.83亿美元。
更为要命的是，由于诉讼案件的连连发生，ABB肩上扛着26亿美元的净债务。要知道，由于ABB的股价已经从2000年巅峰时期的33美元跌落至2.86美元，其市值也只不过是32亿美元。一度辉煌的ABB，似乎已经变得一无是处，在历史上第一次面临破产。有人预言说，ABB将会步瑞士航空的后尘，成为又一家破产的瑞士公司。
这或许是杜曼一生中面临的最严峻的考验。当地媒体甚至已经为他铺好了两条路：如果失败了，他的勇气将会被欧洲人所称道；如果他出乎意料地逆转成功，那么他将被奉为神明。但是，那些熟悉杜曼的人却固执地认为，他肯定能让ABB起死回生。“如果我可以购买自己公司的股票，我肯定会毫不犹豫地去买。”一位熟知杜曼的ABB高管说。
至少从目前来看，杜曼的重组计划还算顺利。在大刀阔斧地裁掉4.5万名员工、甩卖一大堆非核心业务、搞定诉讼事件以后，ABB逐渐赢回了投资者的信心。尽管股票价格仍然不到2000年最高点时的20%，但是其股票市值已经从两年前的32亿美元，恢复到了133亿美元。
在最新公布的2004年1—9月的财务报告中，ABB斩获净利润1.88亿美元，而2003年同期的数据是净亏损3.88亿美元。杜曼称，ABB将在2004年迎来2001年至今的首个盈利财政年度，并在2005年实现8%的税息前利润率。
“我对他们说真话”
在前117年历史里，ABB似乎没有经历太多的波折。ABB正式成立于1988年，当时创立于1883年的瑞典Asea公司和创立于1891年的瑞士Brown Boveri公司合并成为Asea Brown Boveri Ltd，简称ABB公司，总部位于瑞士苏黎世。
成立之后的六年时间里，在首任CEO珀西·巴涅维克（Percy Barnevik）的率领下，ABB迅速声名大噪。巴涅维克先后完成了150起并购。
1990年，巴涅维克率领ABB大举进行美国市场，他花16亿美元收购了美国燃烧工程公司。美国燃烧工程公司是电厂制造商，在20世纪70年代以前曾经生产过含有石棉的热电锅炉，而石棉可以导致肺癌与其它疾病。
后果显而易见，ABB此举是惹火烧身。在收购结束以后，起诉ABB的案件连绵不断。从1990—2000年，通过法庭判决和庭外和解，ABB为3.9万个官司直接赔付了1亿多美元，同时还得另设3亿美元作为赔付准备金。
事实上，杜曼早在1998年就已经进入了ABB的董事会，他亲眼目睹了石棉事件给ABB造成的损害。2001年11月，在ABB大股东马丁·艾伯纳（Martin Ebne）的极力支持下，杜曼成为了董事长。
2002年7月，石棉诉讼案件造成的影响继续扩大，ABB承受着前所未有的破产压力。时任CEO约根·桑特曼（Juergen Centerman）正在着手进行重组计划，然而在董事会看来，桑特曼的动作太慢了，他们决定由经验丰富的杜曼出山担任CEO。
说杜曼经验丰富，并不是什么溢美之词。在担任德国制药公司赫斯特的CEO期间，杜曼把赫斯特变成了全球顶尖的制药巨头。再加上他在成本削减方面的大刀阔斧、对核心领域的专注、以及裁去成千上万名员工时的毫不手软，使他得到了投资者们给他的好几个绰号，比如说“神奇的杜曼”和“大锯”。
上任后，杜曼每周都给公司的所有员工发邮件，向他们解释公司的财务危机，使得工程师文化浓郁的公司上下更愿意去接受变革。“我对他们说真话。”杜曼说。
为了缓解ABB所面临的资金压力，杜曼与花旗银行和瑞士第一波士顿展开了艰难的谈判。到2002年12月，杜曼成功地从他们那里得到了15亿美元的信用透支，此举把ABB从破产的边缘拉了回来。
到2004年10月为止，杜曼已经把ABB旗下的建筑系统、金融服务、能源测定、风能、纸业设施等部门分离了出去。2004年7月，ABB以9.25亿美元的价格，卖出了上游石油业务。在过去两年时间里，ABB的员工人数已经从15万下降至10.5万。
杜曼不得不面对的严峻问题，依然是石棉事件。经过一系列的艰苦谈判以后，ABB终于在石棉事件上有了重大的突破。2003年7月，美国匹兹堡市的一个破产法庭宣布，同意ABB与石棉索赔方之间13亿美元的和解方案。
尽管目前还要等待上一级法庭的批准，但是杜曼在2004年7月表示，他对这一批准“充满信心”。杜曼保证说，他将在2005年1月离开CEO座位之前，彻底解决石棉诉讼案问题。
在人们看来，ABB的现状已经比起杜曼上任前好得太多了，对ABB公司有很深了解的德意志银行的雷尔利说。“毫无疑问，ABB现在已经走上了复兴的道路。”
“ABB还需要我！”
记者：在过去两年多时间里，挑战最大的是哪段时间？
杜曼：从2002年9月开始的头六个月，我要决定应该由哪些人选构成管理团队。对于新上任的CEO来说，这是非常重要的，因为单靠一个人，无法完成所有工作。挑选的过程是非常复杂的，因为人本身就很复杂。
记者：在这过程里，你都让董事会作出了哪些重大决定？
杜曼：我们决定了公司的核心领域是电力和自动化技术，决定出售非核心业务，决定管理层人选和组织结构，同时保持对客户等众多群体的承诺和信誉度，还有激励员工。
记者：激励员工，那你是怎么做的？
杜曼：我跟他们说实话，不能装模作样，因为当时公司的状况的确是不太好。
记者：你有像某些公司的CEO那样，主动把自己的薪酬降低吗？
杜曼：没有。事实上，我并不是主动要当CEO的，只是我的同事都希望我这么做。然后我就说，那我就接任吧。在我工作了四个星期以后，他们给了我一份合同，然后我就在上面签字了。
记者：这是份苦差事，你也愿意接？
杜曼：因为当时公司正濒临破产，对我来说，这意味着挽救10多万名员工的生计。我不相信，在市场驱动的经济系统里，这样一个有着突出技术和忠实客户的公司居然会生存不下去。而且，我愿意接受这种挑战。
记者：你选择了在中国开全球董事会，这意味着什么？
杜曼：一方面是要人们知道ABB对中国的承诺，另一方面是想让国际化的董事会亲身体验一下中国的发展速度。董事会成员中，有美国人、法国人、德国人、瑞士人，他们需要到这里来体会一下50%的发展速度意味着什么，因为你知道，有些地方的增长率只有1%—2%。
记者：听说你喜欢马克斯·韦伯？
杜曼：如果你想更多地了解我，你可以去看他写过的好多书，尤其是其中关于企业家精神的部分。
记者：公司运营的压力如此之大，你如何放松自己？
杜曼：我会选择游泳，野外徒步旅行。
记者：到野外去，你也会去尝试攀岩？
杜曼：我不敢攀，因为那太危险了，ABB公司还需要我（笑）！
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