“要不100%并购，要不就获得不低于20%的股权。” 思科系统公司亚太区投资总监黄衣玄这样解释思科的投资原则。
2006年12月14日，思科正式宣布向中国通信服务有限公司投资5000万美元，一举成为中通服最大的国外战略投资者。就在此前几天，中通服刚刚在香港H股挂牌上市。
思科自1984年成立后的20年间，已经收购了115家公司。用思科全球CEO钱伯斯的话说，IT企业并购的不成功率达到了90%，而思科公司并购上百家公司的成功率已达70%。
这家已将收购融入自己血液中的公司，为什么在中国还没有一起收购的案例？它在参与投资一家中国公司时，会有哪些衡量的因素？
与VC的竞合策略
收购Linksys从而进入家庭网络领域，以69亿美元现金收购科学亚特兰大布局视频业务……如果打开思科的收购列表，它通过每一次收购获得一项创新技术，不是为了扩大其市场份额，就是为了进入完全新兴的市场。
安全、IP通讯、无线、存储通信、家庭网络，通过一次又一次的收购，思科已经在这些领域里占据了领先的位置。
不并购太大的企业，与思科文化不接近的企业也不并购……正是因为思科有着种种并购的标准，才保证了思科收购的高成功率。
除了并购外，投资也是思科的一个天性。作为由斯坦福大学的两个教授创办，Sequoia（红杉投资）最早投的一个创新的企业，思科在国外甚至是VC的潜在竞争对手。
“一般VC做到一定规模后，才会允许我们进来。”黄衣玄说。而在国内，思科的投资则更为早期，会参与到创业过程中。
2001年，思科作为赛富（前身为软银亚洲）唯一的有限合伙人投资了4亿美元，开始了思科在中国的创投之路。到现在为止，思科已经在中国投资7亿美元，投的这些公司每年获得9亿美元的收入，解决了1.25万人就业。
黄衣玄是在2001年从高盛加入思科的。2006年，各大VC在中国高歌猛进，到了年底分红自然也比往年的腰包鼓涨了很多。
当黄衣玄被问到，自己和那些熟悉的各大VC合伙人的区别时，她耸耸肩，“如果你的兴奋点就是做一个Deal(交易)，追求财务回报，那么VC可能更适合你。如果Deal已经做过很多，而比较重视企业家精神，希望帮助别人成为下一个思科，那么做企业VC会有一个比较长远的策略。”
思科本身的投资也不像VC仅看中退出时的投资回报。当年通过赛富投资给盛大，获得了相当可观的收益率，但直到现在思科仍然保有一定的盛大股份。
“通过IPO，将自己的股份卖给普通的投资人或卖给思科，哪个会更值钱呢？”黄衣玄说，国内的企业家需要的不仅是钱，VC在管理财务、运营、人力资源等方面有专长，而思科这样的专业公司可以在技术、市场营销上提供支持。
增加竞争的砝码
2006年，在喧嚣的资本市场里，思科主要选择了战略投资。5000万美元投资中通服无疑成为思科最大的一笔直接投资。
中通服是中国电信市场上一家专业的电信服务与支持机构，其客户包括中国电信、中国移动和中国联通等电信运营商。
目前，中通服刚刚从中国电信、中国移动和中国联通等几大电信集团分拆出来，是将中国电信多年来建立起的设计、施工、科研、教育系统整合成的一个新的通信服务公司，总资产230亿元。
据黄衣玄透露，早在2006年6月，思科就已经和中通服进行谈判，当时还有一些其他的本土和跨国公司竞争。
最终选择思科，黄衣玄觉得首先在通信领域，中通服要成为一个独立的服务公司，思科在IP领域是一个很好的合作伙伴，思科在可托管服务、3G平台及应用、IP NGN、IPTV等领域具有领先优势，这些好的技术在国内也可以马上应用。
思科自身对网络的应用在管理上发挥了很大的效益，也可以提供借鉴。据介绍，思科每一天可以结算所有的财务，就库存、财务等方面的情况向资本市场进行解释。
资深通信专家、Frost & Sullivan(中国)公司总裁王煜全认为，中通服选择思科主要看中其国际品牌，这有助于中通服在上市后成为一个达到国际标准的上市公司。
根据双方所签署的协议，思科和中通服将共同为中国的企业客户提供托管式电信服务，如网络运营和管理。此外，双方还将为客户提供新型网络解决方案，包括IP基础设施、数字视频、3G平台及其应用。
在王煜全看来，思科通过这次投资直接扩大业务的可能性不大，最大的收获还是在卖产品的同时，借助中通服的资源给客户提供更多的服务，“思科和华为竞争中，服务这一块是最缺乏的。”
有一种观点认为，思科投资中通服是意在3G业务，黄衣玄对此予以否认，“3G目前在国内的政策依然很难预测”。IP网络及视频方面的合作，在目前显得更为可行。
投资、收购、战略合作正是思科采取的三种主要形式。在全球市场，思科公司的技术产品有三分之一来自于并购，而在中国，投资则是它的主要武器。
一家公司和思科的愿景一致，那可能会并购；如果能对思科的发展有帮助，那就投资；如果双方能够优势互补，那就结成战略合作伙伴。这就是思科在资本市场的三个支柱。