如果说病毒是小偷，那么网络安全软件公司就是不折不扣的警察。病毒有多阴险，网络安全软件公司就有多高深。
当然，就像世界上的警察永远抓不完小偷一样，网络安全软件公司也永远根除不了病毒。最高明的网络安全软件公司，跟最高明的警察一样，总会在病毒（小偷）发难之前或者发难之后的最短时间内，把损失控制在最低水平。
千万别小看这些由“0”和“1”组成的病毒，至少从商业上说，它们养活了全球各地一大堆网络安全软件公司。IDC的统计数据表明，2002年单是全球防毒软件市场总额就达到了22亿美元，比2001年增长了31%，2007年时这个数字将达到44亿美元。如果再加上防火墙、入侵检测系统、信息安全认证及网络安全评估等网络安全产品，这个数字还会增长好几倍。
拥有全球第二大上网人口的中国自然是网络安全软件公司竞相角逐的黑土地，截至2003年11月底，中国的上网人口已经超过7800万。CCID的最新报告指出，中国网络安全软件市场的规模已经从1999年的4.9亿元人民币激增至2002年的18.36亿元人民币，保持着旺盛的增长势头。
俗话说，一山不能容二虎。但无论在全球还是在中国，赛门铁克和趋势科技似乎都生存得不错。当然，就连他们自己也不得不承认，两家公司的竞争从来就没有间断过。
就连两个公司的企业标识，也显露着锐利的锋芒。趋势科技的标志底色是鲜明的红色，赛门铁克的标志底色则是醒目的黄色。一红一黄，预示着全球网络安全软件市场绝不会是波澜不惊。
究竟是红色兵团技高一筹，还是黄色兵团领先一步？大概没有谁敢打包票，因为在新经济时代，从来就没有永恒的胜利，从来就没有永恒的输家。
全球篇（一）
只要黑客、垃圾邮件制造者和网络骗子们还在“坚持不懈”，赛门铁克就依然会“茁壮成长”。
汤普森“死缠烂打”
文·本刊记者 王悦承
丹·舒勒曼怎么也没有想到，作为维珍移动美国公司的首席执行官，居然成了被“搜捕”的对象。担任猎头角色的是赛门铁克公司首席执行官兼董事长约翰·汤普森，他发誓要把舒勒曼拉进董事会的名单里。电话打完不久，汤普森就直奔舒勒曼的“巢穴”新泽西；尽管舒勒曼一番的不情愿，因为赛门铁克的硅谷总部离新泽西实在太远了，但是他觉得拒绝并不是最好的选择。“他死缠烂打地把我搞定了。”舒勒曼开玩笑说。
锲而不舍只不过是汤普森性格中的一个侧面，在形容这位54岁的黑人企业家时，分析家和同事都毫不吝啬地选择了富有领导魅力、饱含激情、结果导向等词语。有人则称，汤普森的血液里流淌着推销的天性。这种推销的天性是如此的强烈，以至于在高尔夫球场上，他往往会为了用手机对话完成一笔交易，而把剩下几个洞的比赛推掉。
“冷血动物”
能够把舒勒曼和Google公司的首席财务官乔治·雷耶斯等IT行业知名人士招进赛门铁克公司董事会，足以说明汤普森有着强烈的说服力。当然，对于一个在IBM公司浸染了28年的老员工来说，这并非是什么可以值得炫耀的东西。
但是，自打汤普森于1999年4月出任首席执行官以来，赛门铁克公司至今已经实现了18个季度的持续盈利，在全球经济疲软无力的时期，这样的业绩足以令华尔街的分析家们瞠目结舌。而根据Gartner Dataquest的报告，赛门铁克在全球安全行业中占有的市场份额从2001年的15%增长至2002年的19%，在全球25家安全软件厂商中独占鳌头。
要做到这一切并非易事，上任之初，汤普森也经历了痛苦的转型过程。他是怎么走过来的呢？
赛门铁克公司成立的头八年时间里，在硅谷一点名气都没有，直到1990年收购了彼德诺顿计算机公司（Peter Norton Computing）以后，才逐渐在防病毒行业中崭露头角。在创始人戈登·尤邦克斯的领导下，赛门铁克公司把自己定位为“世界著名商业及个人计算机工具软件商”，然而除了诺顿系列防病毒软件以外，其他产品在市场上并没有得到人们的好评。
到了90年代末期，当众多新兴公司都因为网络而迅速成长时，赛门铁克公司却仿佛遭遇了发展瓶颈，速度明显减缓。尽管尤邦克斯对网络开发工具软件投入了大量的资源，但是业绩仍然毫无起色。赛门铁克公司迫切需要新的战略调整。就是在这种背景下，尤邦克斯从IBM公司挖来了汤普森。
毫无疑问，汤普森的首要任务就是要找出赛门铁克的新定位，并且把已有的产品优势整合到网络上。赛门铁克在防病毒技术和市场上都有很大的优势，但是怎么把这种优势转化为更大的市场版图呢？过去赛门铁克产品所面对的几乎都是终端个体消费者，而在IBM的工作经验告诉汤普森，只有把企业级市场纳入到新战略中去，赛门铁克才有可能焕发出新的生机。
综合两个方面的因素，汤普森决定把赛门铁克公司转型为网络安全解决方案提供商，并且以企业级市场为重点。尤邦克斯也认为这是一个明智之举，他说：“约翰能够看到我察觉不到的东西。”为了执行这一战略，汤普森砍掉了网络工具业务，并且把个人管理工具软件Act和软件开发平台Visual Café等与网络安全无关的产品线剥去。
战略的转型意味着人员的变动。赛门铁克原本有2300名员工，汤普森毫不手软地解雇了其中的一半，转而聘用那些懂得企业级市场运营的人员。对于员工来说，这无疑是残酷的，有人甚至把汤普森形容为“冷血动物”。而事实上，在汤普森花费了大量的时间与精力向员工们解释战略转型的必要性以后，很多人都表示了理解。
除此以外，他还撤换了将近三分之二的管理团队成员。“拥有正确的团队、把人安排在正确的位置，这些对于战略的执行都是至关重要的。”汤普森说，“处于企业转型过程中的领导者，应该清楚地知道什么样的人选适合执行新的战略。”
大举扩张
如果说人员的调整显示了汤普森的“铁腕”，那么对并购的热衷则显示了他扩张的野心。在过去三年多时间里，他花费了超过15亿美元收购了10家与企业级安全市场相关的软件和服务公司。其中，光是在2001年夏天，他就收购了四家公司，包括Mountain Wave、 Recourse Technologies、Riptech以及SecurityFocus。“敢于这样做（同时收购四家公司）的首席执行官并不多见。”雷耶斯说。到了年底，汤普森又以换股方式、用接近于赛门铁克全年营业收入总额的9.75亿美元，收购了硬件防火墙厂商Axent公司，正式跨入企业硬件防火墙市场。经过一系列的收购以后，赛门铁克的员工人数达到了现在的4300人。
“企业的生存法则，就是要不断地进行自我投资。”汤普森说，“并购，无论在过去还是在未来，都是赛门铁克公司成长的主要方式。”
在网络安全行业里，根据产品供应策略的不同，可以把企业划分成两大阵型，一是策略及技术联盟，一是提供整合型产品。前者如趋势科技公司，它以“最佳组合”为宗旨专注发展防病毒技术，并且和美国网络联盟、Checkpoint、ISS等安全厂商合作，向企业提供完成的解决方案。后者的典型代表是赛门铁克，它提供“一站式购足（One-Stop Shopping）”的整合性解决方案。
在汤普森看来，信息安全产品跟ERP的采购原理是一样的。虽然有很多厂商分别提供财务管理、货料进出及流程安全等软件，但是大部份企业还是采用SAP或者Oracle的产品，主要原因在于他们具备最完整的功能。他引用美国谚语“最差的榔头是只能锤一种钉子的榔头”指出：单纯的防病毒厂商，只会用防病毒的方法来解决目前的网络安全问题，而赛门铁克不愿意成为这样的“榔头”。
不过，并非所有人都同意汤普森的看法，比如说竞争对手美国网络联盟公司首席执行官乔治·塞姆纳克。“他正在犯美国网络联盟公司曾经犯过的错误。”塞姆纳克说，“因为人们不吃这一套。”在90年代末期，美国网络联盟一度收购六家公司以建立一整套的安全软件，但是这些软件几乎从来没有在一起良好地运行过，结果由于收购所带来的昂贵成本，美国网络联盟公司差点没有逃过破产的命运。
也许客户未必会购买成套的安全产品，但是至少到目前为止，他们还在大笔地从赛门铁克采购安全产品。在2003年底公布的2004财年第二季度的业绩报告中，赛门铁克的季度营业收入达到4.29亿美元，较2003财年同期的3.25亿美元增长了32%，公司因此宣布提高2004财年的业绩目标。
成长的叛逆
无论如何，汤普森总是很善于坚持自己的观点，并且总知道应该在什么时候做出调整。70年代中期，他是IBM公司的一名销售人员，他没有像周围的同事那样穿着保守的蓝色套装。相反，他穿得很随便，并且留了一头很时髦的长发，给人的感觉就像是嬉皮士。“我坚决地对自己说，我不会成为IBM风格的奴隶。”他说。
汤普森出生在美国佛罗里达州，他父亲是一个邮递员，母亲则是一名教师，这是一个处于中产阶级的黑人家庭。汤普森说，父亲让他懂得了每天都要踏踏实实的工作，母亲则让他明白了良好的教育对于一个人的重要性。
他很早就结婚了，当时他只有19岁，并且不久以后又当了父亲。但是他并没有放弃学业。他在佛罗里达A&M大学取得了工商管理学位。汤普森承认自己不是一个优秀的学生：“我不在意得到的成绩是A还是B，只要能够过线就万事大吉了。”
毕业以后，IBM公司就发来了邀请。在一位教授的建议下，汤普森参加了IBM的培训项目，并且于1971年成为了IBM公司在塔帕（佛罗里达州西部港口）的销售人员。作为五人销售团队的一员，他迎来了自己第一个也是最大的客户General Telephone公司。当时他留着8磅重的时髦发型，还留着胡子。“我偏不信非得要那些白衬衫和蓝衬衫。”他说。但是在关键时刻他迫使自己改变了过来，在跟GTE签订500万美元的合同时，他穿上了蓝色套装。这位年轻的叛逆者正在逐渐长大。
不久以后，他把发型换成稳重的IBM式，剃掉了胡须，并且买了几条领带。没错，他成为一名管理人员了。在更换了几个工作岗位以后，他成为了波士顿的地区经理。1982年，他请假一年到麻省理工学院进修。“好像每过12个月我就能获得一份新工作。”他说。
1993年，郭士纳来到了IBM公司，而汤普森的职位还在不断上升，直到成为IBM美洲区总经理。到了90年代末，汤普森的叛逆心理又在起作用了。他说，他意识到萨姆·帕米萨诺将会接郭士纳的班，所以他就想离开IBM公司。这时候尤邦克斯找到了他。
汤普森和赛门铁克的管理团队在硅谷总部会面。“在两个小时的对话里，汤普森更像是一个主持面试的人。”赛门铁克的首席财务官格雷格·梅耶斯回忆说。汤普森就财务控制和计划的问题盘问这些高层管理人员。梅耶斯说，汤普森显然不愿意陷入一个财务沼泽之中。
最终，汤普森到了硅谷，买了一套昂贵的别墅，这样就可以随心所欲地做喜欢的两件事情：户外运动和烹饪。
到目前为止，汤普森认为自己对赛门铁克公司的改变还是很微妙的。“我并没有改变这个公司的文化，我会努力思考公司所处的位置并且做出适度的调整。我希望赛门铁克能够把精力集中于可持续增长，真正地理解那些大公司的需求，而不是这个季度渠道商的需求。”
在留住人才方面，汤普森总能用自己的真诚去打动别人。有一次，赛门铁克一个研究实验室的主管被一家Dot-com公司挖走了。汤普森并没有马上给他打电话，而是给他发了一封电子邮件。他在电子邮件中写道：“我感到震惊。我本以为你是喜欢我们公司的。我本以为你已经理解了你在公司发展战略中的重要作用。但是现在我觉得你并没有理解。这也许是我们的耻辱。我希望你永远能够做到最好。”一个星期以后，这位研究主管又到了赛门铁克公司，他给汤普森回了一个纸条说：“我回来了，我真的喜欢这个公司。”
不管全球经济照旧处于萎靡不振的状态，还是说已经开始了复苏，过去的三年已经证明，那并不会对赛门铁克造成太大的负面影响。只要黑客、垃圾邮件制造者和网络骗子们还在“坚持不懈”，赛门铁克就依然会“茁壮成长”。
本土篇（一）
有人把赛门铁克在中国的市场策略形容为“四两拨千斤”，因为其人员规模最小，却取得了最大的市场份额。
赛门铁克头号“杀手”
文·本刊记者 王悦承/图·本刊记者 吕金奇
“我是来赚钱的，如果你不给我钱赚，我就不来。”三年之前，上海一名应聘者的直率，让赛门铁克公司中国区总裁郑裕庆略感意外。
“请他加入似乎不是一个很好的选择，如果另外一个公司给他更多的钱，他就会走。”郑裕庆说，“但是我觉得我可以帮助这个人，他很Aggressive（富有进取心），这是Sales最重要的素质，所以我就让他过来做Sales。”
三年过去了，这名Sales每年总是超额完成销售任务，成为赛门铁克中国区最棒的Sales之一，并且始终没有跳离赛门铁克。
把有能力的优秀人才留住，或许是赛门铁克得以成为中国网络安全软件行业之首的关键原因。据CCID的统计数据，2002年赛门铁克以6%的市场份额夺取中国网络安全产品销售额的头把交椅，并以17.6%的份额取得了网络版杀毒软件市场销售额的第一名。
“要留住人才，就要给他创造一个环境，给他公平的发展机会，给他培训，让他把自己提高。”接受《英才》杂志专访的郑裕庆说，1998年赛门铁克刚到北京创业时有四人，现在有三人仍然留在郑的团队；原来的市场部经理由于表现突出，被调到了美国总部；郑的前任秘书被调到了澳大利亚的亚太地区总部；就连原来的前台接待员，现在也成为了财务部的骨干。
与竞争对手动辄上百人的规模相比，赛门铁克的员工却只有不到60人。“我坚持认为人才在精不在多。在外面打单子的时候，竞争对手往往会派出五六个人的阵容，但是赛门铁克只派一个销售人员和一个技术人员，照样把单子拿了回来。”
员工人数不多，跟赛门铁克在中国的市场策略有很大关系。与本土的网络安全厂商不同，赛门铁克不做直销。“我们的大部分精力是培养合作伙伴，借助他们把服务直接提供给用户。赛门铁克在全球有一个认证工程师方案。就是说每一个卖赛门铁克产品的代理商、合作伙伴，前提是必须有赛门铁克认证的工程师。这样一来，我们的服务人员至少有几百个。赛门铁克从开始到现在一直坚持只设一个总代理，因为只有代理公司有利可图，他们赚钱了，才会给用户提供比较好的服务。”郑裕庆说，尽管赛门铁克也有渠道部和大客户部，但他们只是为了协助代理公司，比如说大客户部是帮助代理一起去打单，到最后下单的时候还是以代理公司的名义。
有人把赛门铁克在中国的市场策略形容为“四两拨千斤”，因为其人员规模最小，却取得了最大的市场份额。一位业内人士则指出：“其他跨国防病毒公司的管理团队总是变来变去，但是五年来出现在客户前面的赛门铁克主管总是那几副面孔，让人觉得这家公司很稳健、值得信赖。而对于网络安全行业来说，稳健和值得信赖是最要命的东西。”
跟其他跨国安全厂商一样，赛门铁克进入中国以后也把主要精力放在了企业级市场。直到今天，跨国安全厂商在单机版的市场占有率加起来也不到10%。“1998年进入中国市场之时，中国大陆的上网人数还不到30万，杀毒市场还一点都不‘开化’，但我们认定企业和政府机关会逐渐实现软件正版化，于是就决定把精力放在企业级市场上。”
在郑裕庆之前，赛门铁克亚太区总部也曾派过几个外国人到中国大陆准备开展业务，但是都没有成功，因为“他们不知道怎么到公安部拿许可证”。出生于香港的郑裕庆对北京的情况也不太熟悉。郑裕庆虚心向别人请教，他开始密切地跟IT圈内人士、咨询服务公司接触，探讨设立赛门铁克北京办事处的途径及办理产品许可证的步骤措施，同时他还向已经进驻北京的国外软件企业老总们讨教在中国建立渠道和拓展市场的方法。
1998年5月，赛门铁克终于成立了北京办事处，但摆在郑裕庆面前的最大问题是，北京人力资源市场有软件销售经验的人员几乎是凤毛麟角。他所能招来的全部都是卖大型机器（硬件）出身的，比如说现任销售总监黄健。“在卖硬件的时候，他一年只要做两三个大买卖就可以了，因为每笔买卖可能都超过上千万元，但是软件不同，单笔交易额小，所以卖的数量要多。”郑裕庆说，“为了改变他们的想法，我大概花了两年多的时间。”
“什么事情都需要看长线而不是看短线，对于销售人员来说尤其如此。”郑裕庆说，“不错，销售人员肯定要有短线的目的，但是如果不从长线角度去考虑自己的客户策略和客户资源，那么他将永远都处于被动状态。”
造船家族出身的郑裕庆从小就明白，造船不是一日之功，从开始造一只船那天起，就必须考虑到船在未来迎风破浪的种种要素。要打造中国网络安全行业的巨船，郑裕庆必须要比别人看得更远。
全球篇（二）
16年来，趋势科技并非没有涉足其他行业的机会，但每每都忍痛割爱，这种“专注”的态度经常受到挑战。
张明正跨国卖梦
文·本刊记者 王悦承
“Here we go！Ale，Ale，Ale！Go，go，go！Ale，Ale，Ale！……”组合音响里疯狂地叫嚣着世界杯主题曲，瑞奇·马丁的拉丁热情是如此的煽情，以至于趋势科技公司12周年运动会在即将结束时几乎达到了高潮。但是，张明正的出现几乎让人们忘记了瑞奇·马丁是谁。
只见他手舞足蹈，跟台上四名辣妹一起载歌载舞，方一眨眼，人们发现他已然玩起了猛男热裤秀，把裤管卷到了大腿尽头。一时间，无论是员工抑或主管，都被张明正撩起了潜藏在心底中那份狂野的热情，纷纷起舞。
总是在出其不意之间给别人来一个惊叹号，这或许是对趋势科技创始人及首席执行官张明正最恰如其分的写照。
弹尽粮绝
16年之前，趋势科技在美国硅谷创立之初，为了掩饰设在车库的公司办公室连厕所都没有的尴尬，张明正常常不得不把跟大客户的谈判移至麦当劳。
16年之后，张明正“玩”出了一个跨越26个国度的跨国企业，分别在日本东京证券交易所和美国纳斯达克上市，并且成为第一家取代日本数家知名企业而获选进入日经225指数的华人企业。
美国有句谚语：“当一个人知道自己想要什么时，整个世界也将为之让路。”趋势科技的发展正好验证了这句话，他们选定了计算机防毒这样一个细小的行业，并且从来没有越出这个行业半步，却做到了年营业额将近4亿美元的规模。而近几年的发展还证明，即使是IT市场崩塌下来，防毒厂商依然大有可为。
尽管早在70年代就出现了可以破坏游戏运行的小程序，但是真正具备完整特征的计算机病毒始祖，直到1987年才出现。当时，由于盗拷软件的风气非常盛行，所以一对巴基斯坦兄弟专门编写了一个名叫C-Brain的病毒程序，只要有人盗拷他们的软件，C-BRAIN就会发作，将盗拷者的硬盘剩余空间给吃掉。
不过，C-Brain的出现并没有引起太多人的关注，张明正1987年在美国托伦斯跟别人讨论的时候，绝对料不到日后他会跟病毒打交道。到1988年趋势科技公司成立时，根本就没有多少人相信电脑病毒的存在，更别说什么防毒软件市场。趋势科技公司成立时的第一个产品跟病毒也没有太大的关系，那是一种可以保护软件免于被盗拷的装置，名叫T-Lock。
早期对病毒的强烈关注，完全是张明正的好奇心使然。为了得到C-Brain程序，他几番周折找到了代理商。后来，为了收集更多的病毒程序以分析他们的共通之处，张明正借着到世界各地参加电脑展的机会，四处询问搜求病毒。
逐渐地，趋势科技琢磨出病毒的共性，研发出了一个专门的电脑病毒防治软件PC-cillin。但是这一创举却令软件同行们大不以为然，因为当时并没有厂商把防毒软件当作正经生意来尝试，更别说会在市场营销上投入资金。最为人所知的MacAfee病毒扫描程序是免费在BBS站上供人下载的，并没有营业收入。就连趋势科技的员工们也半信半疑：病毒不过是雕虫小技，防毒如何能成气候？
市场并没有给张明正好颜色看，六个月过去了，但是PC-cillin没卖出几套，而趋势科技公司的资金已是弹尽粮绝了。更为糟糕的是市场上突然冒出了几个凶狠的竞争对手：原来专门做工具软件的赛门铁克公司此时已经买下防病毒先驱彼德诺顿计算机公司，摩拳擦掌准备投入这个一年前根本不放在眼内的防毒市场；英国的所罗门公司也蠢蠢欲动，在独霸英伦之外，也开始把触角伸到了北美；而一向免费下载的MacAfee在得到风险投资以后（后来成立了Network Associates，即美国网络联盟公司），更是狂热烧钱来侵略市场。趋势科技在技术上有优势，但是资金却成了大问题。
成长策略
幸好张明正的岳父母和大舅子在此时慷慨解囊，他们用30万美元换取了20%的股份，这对趋势科技来说简直就是一场“及时雨”。几个月以后，趋势科技推出了继PC-cilliin后的第二个防毒产品，即取名为Lan-Protect的“服务器防毒软件”。这款软件专门针对拥有网络的大中型企业，但是趋势科技在当时不过是一个无名小卒，似乎没有哪个大中型企业的技术主管会把钱投给一个名不见经传的小企业。
惟一的办法是寻找强有力的合作伙伴。张明正把目光锁定了刚刚涉足网络软件领域的芯片大厂英特尔，并且开始不屈不挠地与素未谋面的英特尔高层主管接触。英特尔竟然破天荒地与风雨飘摇的趋势科技签订了战略联盟协议，这次联姻大概可以用影响深远来形容，因为从此以后，趋势科技就搭上了通向全球平台的高速列车。这种策略一直沿用至今，趋势科技又与朗讯、Check Point、惠普、IBM、微软、NEC、东芝、富士通等知名公司结盟，采取产品相互整合、共同挂名营销的方法。
90年代上半期，全球互联网市场方兴未艾。张明正清楚地认识到，如果无法在全球占得第一或第二，就无法生存。他说：“软件公司不像消费产品，一个项目可以有好几个品牌共存。你可以举出四五家洗发水的品牌，但是你记得数据库软件第三名是谁吗？软件业是赢家通吃的竞争。”
要做到前两名，首当其冲的自然是技术，在技术上又精又专。如果说PC-cillin和LanProduct（人工智能病毒陷阱）让趋势科技一鸣惊人，那么后来研发出来的InterScan（互联网防毒软件）、ScanMail（电子邮件服务器防毒软件）、Gateway（网络门户扼杀病毒）和eDoctor（电子医生外包防毒安全服务）等产品，则让趋势科技站到了全球防毒软件技术的前沿。
要做到全球化，还必须成立全球各地的分公司。逐个国家进行投资是不可能的，因为趋势科技的资金并不允许这样做，于是张明正想出了“卖一个创业的梦”的点子。就是招揽具有创业精神的技术导向公司加入趋势科技的经销商行列。原因很简单，大型经销商不可能专心一意地经营趋势科技的产品，只有那些创业公司才会把PC-cillin和LanProtect视为梦想，才会全力以赴。到1992年底，趋势科技已经在全球33个国家和地区建立了经销据点。
但是问题也接踵而来。由于加入的经销商大多是创业型公司，他们往往懂技术，但却不懂行销和管理，并且受资金限制，所以一两年后就开始遭遇成长的瓶颈。于是，张明正开始建立趋势科技分公司，并且把趋势科技的营销理念和管理理念在分公司中推广。到目前为止，趋势科技在全球26个国家和地区设有分公司，员工人数将近2000人。
策略也是一个至关重要的方面。“所谓策略，就是要有取舍，要能专注于某些部分，牺牲某些部分，如果什么都做，那就不是策略了。”16年来，趋势科技并非没有涉足其他行业的机会，但每每都忍痛割爱，集中所有资源发展适用于各种作业平台的防毒软件，一心想在这块领域称王。这种“专注”的态度经常受到挑战。外面的媒体经常质问张明正：“你认为光靠防毒就足以支撑趋势科技的成长吗？”内部的员工则是斗志昂扬：“让我们发展网络管理软件吧！我们一定可以胜过对手很多。”但是，张明正始终咬紧牙根。
新花招不断
通过上市告别了草莽时代的趋势科技，在2000年后把更多的精力投入到全球品牌的建设和跨国管理之中。1998年趋势科技在东京正式挂牌的同时，在全球打出了鲜红T字标志的广告，以统一各地杂乱无章的公司形象。2003年，在台湾十大国际品牌的价值调查中，趋势科技名列第一，排在华硕、宏碁、明基、威盛等之前，价值高达259亿新台币。
趋势科技的14个全球最高管理团队成员，来自五个国家，代表着五种文化。
如何在不同文化背景之中建立共识？张明正强调两种沟通精神：一是“无我”，也就是把公司全体利益摆在第一位；二是“做你自己，发挥你最好的潜质”。
一位哈佛教授经过对趋势科技公司详尽的访谈和实地的观察以后说：“IBM是美国公司，Sony是日本公司，他们的‘血统’清楚，作风也跟着母国走。而趋势科技，是一个‘真正全球性化’的企业。”
有媒体分析认为，趋势科技之所以可以做到这一点，跟张明正的性格特征有着很大的关系。“青年时期在台湾父母开设的保龄球场学会了变戏法的张明正，通过用纸牌和硬币的熟悉戏法来打破僵局。”
到2002年为止，趋势科技已经连续四年被Gartner Group评为最具创新能力的防毒管理供应商。
据说很多人都不敢跟张明正一起赶飞机，因为他可以在飞机已经在跑道上滑行准备起飞时，明明搭不上了，却一边跑、一边打电话给航空公司，好说歹说说服航空公司，让飞机停了下来。最后，他气喘吁吁地上了飞机，遭其他旅客白眼，还可以若无其事地笑脸迎人。
做什么事情都坚持不懈，使张明正在防毒行业里攒足了人气。但是46岁的他，依然是没大没小。这也并不奇怪，起码为了保留Mr. Change这个美名，他还得不断地耍出新花招。
本土篇（二）
“我们已经失去了先机，比如说一开始找大的分销商，他们都不太愿意理睬我们。因此，步伐绝对要迅捷。”
趋势科技后发制人
文·本刊记者 王悦承/图·本刊记者 吕金奇
“到2003年底，我们在中国的销售额将比去年增长十倍！”2002年上任伊始的趋势科技亚太区总裁刘家雍点起了第一把火。中国员工都傻了眼：这……可能吗？等到年底算账，竟发现销售的增长额真的比十倍还要多，作为“趋势六君子”之一的刘家雍，只用半年多时间里就“炫”了起来。
“严格来讲这并没有什么意义，因为原来的基数太小。”刘家雍接受《英才》杂志专访时，显得平静。
尽管早在1998年就已经有PC-cillin等产品在中国内地销售，但是直到2001年初，趋势科技才正式宣布进入中国市场。“此前趋势科技主要奔忙于欧美日市场，对中国市场没有投入足够的人力和精力，当时只是处于策略的考虑设立了一些代理。”刘家雍说，“但是2001年我们进来的时候决心很大。”
跨国公司进入中国的传统方法是，先派几个人过来，找总代理、经销商，试探好了再慢慢推广。但是趋势科技公司一进中国就是大张旗鼓。
“我们已经失去了先机，比如说一开始找大的分销商，他们都不太愿意理睬我们。因此，步伐绝对要迅捷。”刘家雍说。“在亚太区的其他国家如泰国和马来西亚，趋势科技都把业务拓展交给了分销商，一个季度考察一次。但是对于中国，这种方法是行不通的。在头一年时间里我们必须自己打头阵，直到一年之后才开始找比较像样的分销商。在这段时间里，几乎是每个季度一直不断地增加投入。”
“趋势科技在中国的员工人数是竞争对手的两倍甚至三倍，因为防毒行业跟医疗行业很相似，他们都属于服务行业。医生总是要诊断好了，才能对症下药；防毒也是一样。”刘家雍说，“据CCID的数据，到目前为止，趋势科技已经在中国站稳了脚跟，营业收入跟第一位已经非常接近了。”
然而，业务的迅速发展却导致了趋势科技人才供应的不足，刘家雍不得不从其他地方搬救兵，比如说现任中国区技术总监陈文祐，是刘家雍在Novell公司工作时的同事。“经营2000万生意跟经营4000万、6000万生意的复杂度是不同的。员工的成长如果落后于企业成长的速度，就必然成为企业发展的瓶颈。”刘家雍说，“所以我经常要到中国内地来，与员工不断地沟通，对他们进行不断的教导和培训，研究一些更新的方法。对代理商也是如此。”
“对员工的管理就好比是拍气球，必须拿捏好分寸。你拍得越用力，压力给得越大，球就弹得越高，一旦用力不正确，球就跳出去了；又或者用力过度，气球就可能会泄气甚至爆破。但是如果你不拍，球就不会动，它就永远停在那里。”
古语说：取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。刘家雍认为制定目标的时候心气一定要拉高，他说：“如果目标定到100，那么就算达不到全部，达到80也就不错了；但是如果一开始就定在50，那么即使做到最好，也只有50。人就是这样。”
说到趋势科技公司与竞争对手的差异时，刘家雍认为趋势科技在防毒软件行业的专注程度最高。赛门铁克公司本来不是防毒公司，其所建立的防毒软件体系是通过一系列的并购建立的。但是趋势科技不同，“从来没有对外收购过企业，从16年前开始到现在一直在防毒软件这条线上发展”。经过3年多的发展以后，刘家雍说与竞争对手相比，趋势科技在大型企业方面与对手相差无几，但是在中小企业市场上却明显比较弱，而这将是趋势科技在2004年的工作重点。
刘家雍认为自己是一个标准的职业经理人，在念完MBA以后一直在大公司就职，其中包括惠普、IBM、Oracle、Novell、宏碁和现在的趋势科技，属于“比较重视程序和步骤的管理者”。
接受采访当天，刘家雍刚从澳大利亚来到北京，此前他还从台湾飞到香港、菲律宾。刘家雍自在地穿梭于亚太地区的每个角落，目标最简单不过了：亚太地区（不含日本）占趋势科技全球营业收入总额的比例，将从目前的10%提升到2005年的15%。