实用主义和对利润的重视，是御手洗冨士夫给佳能配备的最强大武器。
45年的职业生涯里，他都在一家公司实践着自己的一句座右铭：永不停息的改革和竞争。他一手挥舞大棒，砍掉不赚钱的非核心业务，以提高利润率为风向标；一手高举终身雇佣制的大旗，反对照搬照抄美国公司的经验。
在西方媒体的眼里，他是一位传统主义者。在日本媒体的眼中，他又成了一个不按常理出牌的怪人。不管他的个性到底如何，这位最会赚钱的CEO，现在又成为日本企业界最有权势的人。
2006年5月佳能公司时任总裁御手洗冨士夫被正式选为日本经团联新会长。在经团联近60年的历史中，御手洗冨士夫是第一位来自高新技术精密仪器制造企业的会长，他前面的十任都出身于钢铁、电力、汽车等日本传统主流行业。
今年已经70岁的御手洗冨士夫，还能像他1995年出任佳能集团总裁后那样，以铁腕手段加上实用主义复制他在佳能的变革吗？
甩掉索尼与柯达
早在去年末，御手洗冨士夫就接到经团联前任会长丰田汽车总裁奥田硕的邀请。当时就有分析家担心，如果御手洗冨士夫接任，会对佳能产生利空，因为前几任会长全都放弃对企业的日常管理和经营。
结果，宣称睡觉是自己惟一休息方式的御手洗冨士夫，只辞去了佳能全球总裁一职，继续担任佳能全球董事会主席和CEO。今后，这位佳能的掌舵者，又将成为日本企业界的公开代言人。
这一任命不仅是对御手洗冨士夫个人管理能力的肯定，也是佳能成为市场宠儿的写照。
仅从数字上看，佳能已经连续六个财年实现盈利。在截至今年3月31日的第一财季，佳能实现净利润9.44亿美元，比去年同期增长16%。此外佳能还调高了截至2006财年的业绩预期，称数码相机需求强劲，尤其是在海外市场。
如果将这些数字反映到市场地位上，佳能现在不仅是世界上最大的办公复印设备制造商，而且超过了另一家日本公司索尼，成为世界头号数码相机制造商。
佳能垄断世界的决心并没有因此减弱。就在御手洗冨士夫辞去总裁职务的发布会上，他再一次提出，“在2006—2010年的5年间，我们希望使未达到世界第一的业务升到世界首位，已经排名第一的业务要更上一层楼。”
当佳能已经在直道上快跑时，索尼还没有走过弯道。去年6月，索尼任命了历史上第一位外籍CEO霍华德，希望打破公司的种种禁锢，迅速提升索尼停滞不前的业绩，重新焕发创新的动力。这一年多来，霍华德领导下的变革一直处于各种阻力中。
另一家美国公司柯达也没有逃过噩运：在经历了连续6个季度的亏损后，就在不久前，甚至丢掉了美国市场占有率第一的位置，取而代之的同样是佳能。
为什么在市场竞争日趋激烈、电子产品更新换代加剧的环境下，佳能却能甩掉新老对手，显示出强大的能量？
现任佳能中国区总裁小泽秀树，曾经和御手洗冨士夫一起在美国分公司工作。他告诉《英才》记者，实用主义和对利润的重视，是御手洗冨士夫给佳能配备的最强大武器。
利润至上
御手洗冨士夫出身于一个医生世家，是佳能创始人之一御手洗毅的侄子。御手洗毅原本是一名妇产科医生，因为坚信日本必须工业化，1933年参与创办了佳能的前身——“精机光学研究所”。
御手洗冨士夫看着自己的三个哥哥都追随父亲，做了医生。而他自己却有着不同的梦想。虽然只会说日语，但他仍希望能够周游世界。在读了一个法律学位后他来到佳能，5年后，被派往美国分公司。那一年，御手洗冨士夫还是30岁的小伙子。
这是御手洗冨士夫第一次到国外工作，他的英语不好，上任不久就处于艰难境地，无奈之下只得干起了财务工作。结果发生了一件事情，对他的管理生涯产生了重要影响。
当时的美国分公司只有13名员工，营业额有370万美元。由于第一年的利润只有区区6000美元，引起了美国国税局的怀疑。
在对佳能所有账本进行了1个月的审计证实后，国税局的首席审计师格雷格给御手洗冨士夫提了一条建议：“回日本去吧。”因为当时美国银行的定期存款利率是5%，如果利润率低于5%，还不如存在银行。
这件事情让御手洗冨士夫意识到，“赚取利润是任何公司的首要目的”，如果没有利润，单纯的技术成果、市场规模都没有意义。
1989年，从美国分公司回到日本总部后的六七年中，一直处于被压抑的状态。虽然自己是高管中惟一具有会计背景的，但他的建议往往得不到采纳。对于“关掉不赚钱部门”的美式果断作法，却苦于“能想而不能提”。换他当家做主后，机会来了。
1995年，御手洗冨士夫坐上首席执行官的位置，他终于有能力将自己的理想付诸行动了，佳能的每一笔投资也开始变得更有价值。
御手洗冨士夫将目标放在了公司的财务指标上。为了减少债务，他卖掉了那些不赚钱的业务，像PC。后来又下令撤销了6个亏损部门，包括液晶显示器、电子打字机等业务，其他的被整合为复印机、打印机、照相机和光设备四个核心领域。
此前，各个部门间所产生的派别之争，成为佳能内部资源浪费的重要原因。因为从一开始，佳能就是一家崇尚技术至上的公司，过度自由的创新环境使佳能失去了统一的方向，就像一辆被几匹烈马同时撕扯的马车，不翻车已属万幸。
御手洗冨士夫开始加强各个部门间的协调性。他指导各个部门的负责人采用统一的资产平稳表，例如生产部门和销售部门由各自为政到密切合作，销售部门的产品库存周期缩短了一个多月时间。整个集团成为了一体，生产和经营的运转效率大幅提高。
其他能够节约成本的方法，御手洗冨士夫自然也不会放过。佳能的生产方式就进行了改革，员工由坐着改为站立工作。新的生产方式使公司在7年间富余出来了4.5万人。过去的二维设计改为三维设计，这样在设计过程中可以对相机进行各种改进，不仅设计成本降低了，而且缩短了新品上市的时间。
利润增长速度远快于销售的增长，这成为佳能公司多年的特色。佳能2005年的财报显示：净利润为33亿美元，比2004财年增长12%；销售额为318亿美元，比2004年增长8.3%。佳能，这部赚钱机器仍然在高速运转。
实用主义
当人们讲述御手洗冨士夫使佳能大逆转的故事时，还喜欢将它与另一家日本企业——日产汽车相对比。普遍的观点认为，日产的变革是在外国投资者获得控制权、国外首席执行官领导下实施的，而佳能的奇迹是由本土企业家甚至是创始人家族成员创造的，这更加来之不易。
实际上，23年美国市场的打拼，已经足以让一个原本没什么管理经验的年轻人改变。更何况，御手洗冨士夫还特别喜欢与杰克·韦尔奇这位备受推崇的美国CEO一起打高尔夫，探讨管理经验。
获取另一种企业文化的精髓并不难，难的是如何移植到另一种文化里。御手洗冨士夫成功地将美国和日本两种管理方式融合，形成了“冨士夫风格”。
关于御手洗冨士夫的实用主义作风，大家提到最多的就是佳能的雇佣政策。一方面，他坚持在日本本土实行终身雇佣制度，也不采用裁员的方式推动内部的结构重组。另外他实行工资改革，取消原来的年功序列制度，采取记点调薪的美国式工资制度，鼓励员工多劳多得。
由于近些年日本企业各种丑闻不断，聘请独立董事的做法在日本很流行。御手洗冨士夫却并不认为引进独立董事制度可以避免企业走弯路。他的理由是，独立董事并不天天来上班，他们对公司的经营、生产内容也不太了解。他自己的方法是授权审计人员严格监督主管。
御手洗冨士夫关心公司利润，关心股价，但他却一直持有一个观点：佳能的员工远比投资者来得重要。
每天早上，数十年如一日，御手洗一定会在社长室旁边的特别接待室里和近20名高层主管开会，不设定特定议题，谈论比较重要的媒体报道，或由各人提出自己部门最近碰到的问题，当场讨论、决定做法，事后连公文或电话都免了。
御手洗还教给主管一套哲学，“有些事不能听员工的，有些事则非听不可”。“不要做‘眼睛只往上看’的比目鱼，”御手洗提醒各级主管：“首先要设定正确目标，此时绝对不能听部属的。但完成目标的细部做法，一定要好好听员工的意见，然后率先以身作则。”
御手洗冨士夫很好地掌握了“决断与民主”的度。说话直爽的他，常会与其他技术背景的高管发生冲突。但这并没有妨碍他在研发上投入更多的金钱，虽然他是一位成本控制的高手。
佳能每年以销售额的10%投入到技术研发中，并计划今后把用于研发的投资，在2004年的基础上再提高80%，也就是说将要达到每年5000亿日元的规模。截至2005年，佳能集团已经连续14年成为全美专利注册排行榜的前三名。
即使如此，御手洗冨士夫仍不无惋惜地说：“回顾过去，我惟一的遗憾就是未能在研发领域进行更多的投资。”
佳能中国老总战略点解
全球第一的核心能力（主）
《英才》：大家喜欢把佳能跟索尼对比，因为索尼现在很多业务处于亏损当中，但是佳能的业绩不错。你觉得佳能成为全球第一数码相机制造商的根本原因是什么？
小泽秀树：我们成为全球第一，应该是2005年。造成这一个结果原因有很多，主要是集中在我们的技术能力方面，还有我们的品牌能力和市场能力方面，这三个综合来看，造成了我们非常理想的结果。
《英才》：御手洗5月的时候不再担任总裁职务，当时大会上说了一句话：“未来佳能，不是第一的业务要争第一，已经第一的要更上一层楼。”这句话会对你造成压力吗？
小泽秀树：压力确实有。但我更认为，无论你在商业活动当中，还是在学校学习当中，你自己都有争第一的心。但是我们是不是为了争第一而去千方百计争第一呢，我倒不这样认为。
《英才》：大家认为，数码相机价格战，很容易使得公司利润率下降，你在中国市场如何解决这一个问题？
小泽秀树：随着中国经济增长，市场不断扩大，竞争加剧是必然的趋势。竞争激烈，价格也不断下降，对我们厂家来讲，利润下滑。这种时候，企业不是坐在这儿守株待兔，而是要从各个方面加强自己。比如说，我们就会更加注意在自己成本控制方面加大力量。所以在这种情况下，这是我们调整目前状况的一个方法。
《英才》：这一年多时间，佳能中国区在成本控制方面有什么举措？
小泽秀树：我们在中国这一块有两个方面：一个是作为我们销售公司这一块，发展市场上面有整个公司运营经费的削减；还有一个是我们的生产单位在生产方面的成本削减，这里面比如说零部件采购和物流方面都做到精打细算。
《英才》：销售和生产成本削减比例大概是多少？
小泽秀树：没有太精确的数字，大概是3—5个百分点。
“他是一个非常值得尊敬的人”
《英才》：有一篇报道曾经说过，你最崇拜的企业家是御手洗，能不能谈一下你和他在工作上的交往情况？
小泽秀树：我在美国工作的时候，他是美国的总裁，因为那时候我们在一起工作，我们跟他很近，没有太多距离，我们可以在旁边了解他和观察他。后来他当了集团的总裁，是飘在云层之上的人了，我只能通过一些新闻报道和公司的演讲这些大的会议上才接触到他，来了解他。总的来说，他是一个非常值得尊敬的人。
《英才》：是不是说作为中国区总裁是很难有机会直接跟御手洗沟通？
小泽秀树：不是的，我到这边当了头儿之后，他是我的直接上司和老板了，我跟他的沟通机会也是很多的。
《英才》：你说过一句话：如果能够了解一些什么，希望了解商业。你跟中国人、犹太人和印度人都打过交道，你是如何去了解他们的？
小泽秀树：我在美国工作的时候接触了很多犹太人，他们是典型的宗教信仰比较强烈的民族，我和他们一起吃饭，一起玩，也去过他们家做客等等，跟他们成为了很好的朋友。要和他们从事商业活动，最好先和他们成为非常好的朋友，自然而然就了解了他们的生活、想法，知道了他们的文化。在商务上，你就知道如何跟他们打交道了。
《英才》：你了解中国人吗？包括做生意的方式。
小泽秀树：其实我在中国待的时间不是很长，对中国人了解还不是很深。从现在来看，中国人是很聪明的，他们在做生意方面有自己独到的一面，很有见地，很精明。我觉得日本人相对来讲在这一方面不是很精明的。所以我们要不输给中国人，就要继续努力。
《英才》：中国媒体好像还没有对佳能全球总裁太多的介绍，你能不介绍一下他的经历？
小泽秀树：他是照相机事业部出身的，我也是照相机事业部出身的，所以我知道他。他是技术人员出身，是一个充满热情，同时又非常冷静判断事物的一个人。你看现在佳能集团里面数码相机这一块业务是非常强的，这和他当年带领照相机事业部时的努力是分不开的。
“我学会了‘放松’和‘放纵’”
《英才》：知道你在香港的时候汉语就已经很不错了。来中国之后，学的第一句汉语是什么？
小泽秀树：“你好”我以前就会。学到第一句话是“放松”。
《英才》：是谁教你的，还记得吗？
小泽秀树：不知道跟谁学的了，但是我吃饭的时候，别人告诉我“放松”、“放松”。
《英才》：之后你是不是经常对员工说“放松”、“放松”？
小泽秀树：因为我跟大家说“放松”的时候，我发音不是特别清楚，说成了“放纵”，大家哈哈大笑，我不明白他们笑什么。后来他们跟我讲“放松”和“放纵”的不同，我就记住了“放松”和“放纵”，所以我学会了“放松”和“放纵”。
《英才》：最喜欢吃的中国菜是什么？
小泽秀树：中国菜我都比较喜欢，粤菜、川菜、福建菜、北京菜。
《英才》：刚来北京的时候，最不适应的是什么？
小泽秀树：我觉得，最让我适应不了的就是语言方面、沟通方面。我和太太一块儿上街买东西，可能当时在这一方面有一定困难。
《英才》：你有崇拜的中国历史人物吗？
小泽秀树：孙子。
《英才》：你平时喜欢哪些运动？
小泽秀树：我喜欢棒球，还有网球、滑雪、高尔夫，足球我只是看一看。
销售奇才的沟通术
每天早晨，当小泽秀树上班经过每一个办公区时，他都会大声喊道：“你好。”
小泽秀树倡导开心工作的原则。他爱笑，虽然听说他是一位严格的老板。
和做行政出身的前任足达洋六相比，二者的差别是明显的。被称为销售奇才的小泽秀树，至今已经有27年的海外工作经验，曾经先后担任过美国、新加坡、中国香港等多个国家和地区佳能机构的高层管理职务，去年开始担任佳能中国区总裁。
销售业绩自然是每一位区域掌权者必须关心的。小泽秀树早就提出，“到2007年我希望在中国的销售额可以翻倍增长达到10亿美元，让佳能(中国)成为佳能亚洲业务的龙头。”佳能也预计今年在华销售额将保持30%增长。
一走进佳能（中国）的办公室，你就会看到墙上四处贴着白底红字的各种口号：“自发、自治、自觉”的“三自”精神，“挑战、挑战、挑战”，每一个后面都跟着一个惊叹号。
小泽秀树还在新加坡工作的时候，他开始推行公司内部互相沟通的办法。因为小泽发现亚洲人都比较害羞，一个公司不同部门的人通常都不太认识。每天正式上班之前，每个部门都会派出一名代表，拿着写有“你好”的牌子，到各个部门去打招呼。通过这种办法不仅能增进员工间的了解，还能打破他们与客户沟通时的障碍。
每个周一被小泽秀树定为“激情日”。公司分别为男女员工准备了红色的领带和丝巾，小泽希望员工们看着别人衣着上鲜艳的红色装饰，自己也会迸发出更多的激情。
除了同在海外工作20多年外，小泽秀树和御手洗冨士夫身上还有很多相似之处。小泽秀树要求实干：无论年龄、性别，只有努力工作、取得成果才能获得回报。
在佳能总部，公司是8点半上班，高层都提前一小时上班，大家互相交流信息。当御手洗冨士夫终于手握大权，有能力对佳能进行精减成本等改革时，他没有武断地只顾下令执行，而是通过每天的午饭时间与高级经理交流，每个月的会议上与中层沟通，直到大家意见统一才执行。
小泽秀树则不仅保留了以前的传统手段，还利用了现代通讯工具。
每个月，小泽都会召开中方经理的会议，进行跨层的沟通，以获取更为真实的信息；小泽每个月还会写一篇“社长寄语”，发给所有的员工。
从今年5月起，小泽秀树在公司内部网上开通了自己的博客，可以随时写一些自己的想法，员工也可以及时反馈。
小泽秀树喜欢激烈的运动，也喜欢带有田园风格的美国乡村音乐。一半是海水，一半是火焰，也许可以形容他的个性。