多年来，芯片行业都显示出骄人的业绩。不过2001年，这个行业销售额暴跌。原因就在于很多公司花费过多时间和精力模仿竞争对手，而没有倾听顾客的心声，没有开拓真正的市场。
1999年愚人节，西门子半导体公司转变成英飞凌科技公司。它旨在颇富竞争而又不断变化的微电子世界取得成功。2001年，公司收益额达56.7亿欧元，雄踞世界十大半导体公司行列，成为世界第四大电脑存储芯片生产商。然而，一年内，电脑和电话制造商的全球芯片需求量大幅下降，英飞凌遭受重创。
不过，更核心的原因是，它将市场中的其他参与者当作竞争对手。
攻击竞争对手造成最致命的结果之一，是它鼓励经理人用假定来代替知识。
不要过分专注于竞争
戴森公司是守戒的典型。真空吸尘器市场提供的大多是相同的产品特色，产品的改变很大程度上停留在装饰层面，目的也无非是为了赶超竞争对手。1978年，戴森为真空吸尘器提出自己的革命性思想，5年后发明无袋真空吸尘器。这种吸尘器在日本上市后，销售价格高达2000美元。1993年，戴森开办自己的研究机构和生产工厂，开发出DCO1。1995年，DCO1已占英国市场的半壁江山。
过分关注竞争将会大大减少创造机会的可能性。竞争会导致排外，排外导致竞争力的消耗。攻击竞争对手取代了调动自身资源，当这种情况发生，就成了一种致命的错误。
持续的攻击并不是打造竞争优势的惟一可行之举，而联合通常为双赢局面提供更多机会。商业并不是积聚知识，而是使知识发挥成效，与合作伙伴实现共赢。联合的魅力将会随着技术整合的加剧而不断增加。充盈市场的将不仅仅是竞争对手，潜在客户、供应商，以及合作伙伴也占据重要位置。
所以，公司必须学会用自信力来运营，不能因为害怕受到牵制而攻击对手。
在中国古代，战争仅仅在夏季进行。因为春季要播种，为将来的后勤支援做准备；如果秋季发动战争，则意味着要将那些本来用以收获的劳力分派到军队中去。
现在，公司间的战斗势力无论何时都不减。一切力量都随时可能被动员起来，根本无暇考虑对可持续发展的未来进行投资。对公司能力、优势及弱势的评估是一件非常耗时的事情，必须由公司内部各个层级的人员承担和支持。事实上，很少有公司这样去做了。一旦这方面准备不足，就会迅速成为没有舵手的船只，在不可预测的时局中四处飘摇。
攻击竞争对手造成最致命的结果之一，是它鼓励经理人用假定来代替知识。如果竞争对手做了某件事，它就被假定为必有如此行为的充分理由。
这种追随行为造成的后果甚至是灾难性的。比如匆忙推出具备上网功能的移动电话。研究表明，这种新型的通讯设备利润微薄，然而人们却假定一旦该服务开通，收益将大幅增加，而且这种假定为全行业认同。
专注于未来的决策就可能沦为专注于将永远不会出现的事情上。
不要持续专注于未来
KPNQwest是欧洲最大、最重要的光纤网络，也是整个欧洲大陆上因特网的高速干线。然而，2002年，它的价值从2000年的420亿欧元狂跌至50亿欧元。
该公司创建于1998年，着手一项雄心勃勃的战略，打造和包揽全欧洲的电信网络。不断的扩张、投资使其债务累累。但公司依然相信乐观的预测，并认为本行业的巨额亏损仅仅是为长远的收益铺垫道路。它继续沉浸在一个过剩的领域打造通讯能力，而不是集中于提高销售额和边际收益。
谨慎的贝塔斯曼则遵循这样的原则：剥离其他领域的业务，实现资本收益，利用资本收益填补启动时的损失。它利用各种可能途径，用能够想得到的各种形式，向消费者提供信息、教育和娱乐。并且，贝塔斯曼为一些艺术家和创业者提供发展空间，从而在传媒界发生剧变时，站在变革最前沿。
传统上，公司价值建立在实际业绩基础上。持续专注于未来，业绩就被推到后台，并为承诺取代。对着循环周期的缩短，新机遇的出现，过去所做的，专注于未来的决策就可能沦为专注于将永远不会出现的事情上。
公司必须记住的是未来在变化，而且他们必须做好充分的准备，使自身更灵活，有效，最为重要的是必须学会即时运营，要认识到对市场即时做出反应，胜过预言一个永远不会实现的市场。
如果你认定未来是最安全的向往之处，就会经受懒惰招致的恶果。最典型的例子莫过于思科公司。
思科系统公司曾开发出一种精密的IT系统，连续40个季度的增长使他们坚信未来非常乐观。甚至，当相反的证据堆积如山时，增长的假定还是丝毫没有被撼动。2000年，首席执行官约翰·钱伯斯仍做出年增长率50%的预测。2001年，思科销售量不断下滑，超额库存量减少25亿美元，8500名员工遭解雇，一年内股价贬值88%。
专注流程的经理人把人当作是可以牺牲的。
不要过分专注于流程
保时捷是德国6家主要汽车制造商中最小的，却是世界上最为盈利的一个。其他汽车制造商巨亏时，它的利润仍在不断攀升。
质量已经成为保时捷的一部分，它的目标是为客户价值增值。它认为，质量是一种观点。对有些人，质量意味着材料的耐久性；对另一些人而言，质量则在于对开车的迷恋。最终的考验是将达到的目标转化为未来的潜能，挖掘出一切成为卓越的机会。
许多公司深信质量使他们更具竞争力。他们认为，日本公司靠质量赢得了世界，所有西方国际的公司要收复市场，就要和竞争对手比拼质量。但这场较量永远没有尽头，只要公司继续发展，就会是一项始终要贯彻执行的任务。
现在，质量仍然雄踞许多公司的议事日程。这就表明，他们的经理人具有两大失误：第一，他们已经在生产过程中创造了质量，却没有创造一种质量文化；第二，他们对竞争力在当今知识经济时代意味着什么一无所知。
质量管理是经理人感觉最为畅快的领域，经理人可以量化、评估、基准监测并再行设计直到自己心满意足，而且，他们可以提供表明已经达到某种程度的数字。近20年，制造商投入巨资用于诸多改进质量的努力。其中，最流行的是“精益制造”原则和“六西格玛”标准。
事实上，今天的商业不再集中于工业部门，而是越来越向服务部门转移。这比以往任何时候都更加倚重人。在所有零售和饮食业务里，成功从根本上说取决于客户满意度。回头客使业务的核心，可靠的质量和货币带来的价值发挥着重要的作用。
当然，服务也同样重要。在许多这类业务中，提供服务者通常是那些被要求为低工资和微薄的间接利益工作的人。他们的跳槽率异乎寻常地高。
专注于生产流程和流程质量的经理人经常会触犯这样的戒律：他们把人当作是可以牺牲的。
（感谢电子工业出版社）