在公众场合，吴鹰和周绍宁两人最近一次的同时露面是在2004年10月下旬的“北京国际通信展”上，300多平米气派的展台，把这家公司新推出的宽带、软交换、光传输、3G、IPTV、家庭私网、多种手机和终端分门别类的摆放在显要位置，而让她起家和知名的“小灵通”却放在不起眼的位置，这一切似乎传递着UT斯达康已不是“小灵通”的公司，多种产品一起露面，再由一张标志其产品已进入33个国家的世界地图来映衬，无疑是在向外界高调传达UT斯达康正在实施国际化和产品多元化战略的信息。
公司虽然在悄声地发生变化，可吴鹰和他的高层管理团队成员依然坚持着每年展会“亲自练摊儿”的传统。来到他们展台的那天，这几位摊儿主已站了大半天，记者恰巧发现有销售天才的吴鹰把刚在邻家展台参观的信息产业部副部长请到自己的“地盘”，亲自为他讲解。而一向低调的周绍宁却找了展台的一个僻静角落“隐藏”了起来，直到被摄影记者抓住，才和吴鹰一起拍了张合影。
展会上，吴鹰特别陪同领导在UT斯达康的“IPTV视频点播系统”前作了详细的介绍，而这种家庭视频点播系统，可以随时选择任何已经或正在播出的电视节目，解决了“移时”看节目的难题，这种采用了UT斯达康自主研发的“流媒体技术”的产品，被吴鹰认为是“具有革命性”的产品，是继小灵通之后，UT斯达康又一个突出的新增长点，而成功的基本因素和小灵通一样——它是消费者欢迎和用得起的，而且是颠覆性的宽带应用。据吴鹰介绍，这一系统已经被日本客户所采用。
UT斯达康早期的几位创建设者，都是昔日贝尔实验室的中国精英，如今，他们领导的公司已成为中国电信企业的主流，并与中兴和华为共同铸就中国通信产业三强鼎立之势。可以说UT斯达康自1995年成立，在不到10年里，写就了一个神奇故事，在人们羡慕的眼光中，你会发现，成功必须以奋斗为代价，岁月将喜悦和沧桑同时带给世人。如果你能走近吴鹰，会清楚地看到他的须根已经花白，而UT斯达康的“拼命三郎”周绍宁则在这两、三年内，从一个精神矍铄的小伙子，变得鬓角银丝数缕。
但是，在人们的印象中，还习惯于他们的年轻，这不仅因为他们是中国知识分子中最有活力的代表和海归创业典范；还因为他们的财富没有遮掩和修饰，更加接近真实；因为他们设立的标杆不断提升，发奋图强的青春活力依旧渗透于骨髓，更因为他们及UT斯达康的未来无法估量。
或许因为UT斯达康成长得太过迅速，人们对于他们还多少感到陌生。他们是怎样一群人？创业的日子他们怎样度过？为什么他们会选择小灵通？小灵通遭到封杀他们又怎样化解危机？小灵通之后他们靠什么发展？UT斯达康发展的内在动力源于何处？他们为今后描绘了怎样的蓝图？生活中的这些年轻富豪又是怎样？他们怎样面对自己和UT斯达康的未来？设立了怎样的目标？下面的故事也许能解答一、二……
爱国者的阵营
看到这个标题请不要联想美国的导弹，她是想强调创建UT斯达康的精英们确是因为爱国聚到了一起。
很多人都知道UT斯达康是由两家公司合并而成——尤尼泰克（Unitech）公司与斯达康（Starcom）公司。如果要了解他们的结缘，两家公司合并的“媒人”，如今UT斯达康的首席技术官黄晓庆是最好的见证者。
谈到与吴鹰的第一次见面，黄晓庆记忆犹新：“我与他第一次相识是在纽约的街头上，是在一个许多留美青年人都参加的爱国活动上，吴鹰特别爱国，我也一样。我们那个时代所受的爱国教育对世界观的形成有很大影响。”都是爱国者，让两个年轻人彼此相惜。随后，黄晓庆加入了吴鹰的斯达康公司，并在吴鹰的帮助下进入贝尔实验室，不久又认识了陆弘亮。
“后来，陆弘亮有意让我加入他的公司，但又半开玩笑地说出不起这么多钱雇我，于是他出机票动员我回国看看，让我看看是不是应该加入。于是我就在1993年的时候回国了，那是我自1982年出国后第一次回国。”
当黄晓庆回国之后，他被震惊了。“我看到中国人的精神面貌发生了很大变化。一个国家穷，并不可怕，只要不服输。同时我看到了太大的机会，美国开发西部时称西部为野蛮的西部，而那时开发中的中国，几乎被人们称为‘野蛮的东方’。”
见到如此多的机会，黄晓庆回到美国后，1994年2月毫不犹豫地加入了陆弘亮的尤尼泰克公司。此后，黄晓庆一直琢磨着如何把公司做快、做大。他发现陆弘亮和吴鹰都看好电信市场，都有想在中国把事业做大的勃勃雄心，而且在技术上斯达康偏软件，尤尼泰克偏硬件，在业务关系上两者正好互补。于是他把自己的想法告诉了吴鹰，吴鹰很爽快地答应与陆弘亮见面。合并的事情就在陆弘亮、黄晓庆、吴鹰及合作伙伴薛村禾一起吃饭时敲定了。1995年10月UT斯达康成立。几位合作伙伴认为时机成熟，于是由陆弘亮率队，向孙正义宣讲了公司今后的发展策略及目标，孙正义被新的事业所吸引，当即拍板对UT斯达康进行风险投资。孙与陆是伯克利大学的校友，毕业后又一起创业，孙曾因身体原因，把公司全部托付给陆。孙对于他称为“Blood Brother”的陆是百般信任，加上吴鹰30分钟的演讲，让孙动心，当场同意投资3000万美金，条件是两家公司必须合并。
对于当初加入UT斯达康，黄晓庆戏称是自己给自己发工资，因为他把自己当时在美国积攒的大部分积蓄都拿出来，投资于UT斯达康。
或许创业者自己的描述不足以说明真实的过去，在UT斯达康3G事业部王琼的印象中，满腮大胡子，才是吴鹰给她留下的最为深刻的印象。
“那是我到美国不久，去机场接亲友，在机场里看到一对中国夫妇各推着一两手推车，上面摞起了很高的行李，男的留着很长的胡子，给我的印象挺深刻的，后来才知道，他就是吴鹰。”
在吴鹰等人的帮助下，很多来美国的留学生都进入了贝尔实验室。而这批人中的绝大部分后来也加入了UT斯达康。
“那时海归还不是非常流行，回国都是大逆不道的，都被家里人骂得一塌糊涂。所以我觉得大部分留学生都是爱国的，他们会从贝尔实验室出来参加一家小公司，心里想的更多地还是帮自己国家做一些事情。”黄晓庆这样分析。
小灵通十年之痒
在小灵通成功脱离被封杀的厄运之后，很多人都说得益于吴鹰擅长的政府公关，但如果更深入地了解到事情的真实经过，你才会发现是陆弘亮、吴鹰等UT创始人的睿智与信心才把小灵通带到了今天，“最重要的力量是市场，中国老百姓确实有需求。”吴鹰事后总结道。
现任UT斯达康（中国）有限公司副总裁的杜玉宽曾在摩托罗拉任高级技术人员，99年加入UT斯达康，他回忆当时的情景：“我要来UT斯达康的时候，一个原先的同事告诉我，他得到内部的消息说信息产业部要封杀小灵通，劝我千万不要出来，可是我还是出来了，因为我要遵守承诺。”
当来到UT斯达康之后，杜玉宽觉得UT斯达康内部的确也存在惊慌，有个别人选择了立即跳槽，可那时吴鹰给了他一颗定心丸。
“我觉得吴鹰那时一直很镇定，他看到了问题，同时也看到了机会。他告诉我当一个很明朗的机会出现的时候，很多人都会去争、去抢，但是这时就会互相打压，结果谁都赚不到钱。可是政府限制进入，别人就会犹豫，当他们看到政府不鼓励的时候，他不会涉足这个市场，而实际上这对我们不是一个坏事，而是一个机会。”
当吴鹰跟杜玉宽在聊这些事情之后，小灵通的机会就慢慢地到来了。后来，有媒体评论华为在小灵通的失误就是因为他们太看政府的脸色，而忽略了市场的因素。
对于小灵通的成功，吴鹰却显得很谦虚：“这肯定不是我一个人的功劳，而是大家一起做的。”谦虚的同时，吴鹰还谈到政府的支持：“那时我对党和政府很有信心，我觉得老百姓喜欢的东西，作为一个社会主义国家的执政党不会说反对，那时一些地方甚至把小灵通作为为老百姓办实事的项目来做，即使当时个别同志有误解，也是因为对这个情况了解不够全面，最终也会被说服的。”
有人将小灵通称为一场豪赌，然而UT斯达康的高层管理者陆、吴、黄、周等，没有一个人愿意承认这一点。他们认为，当年选择小灵通作为主打产品，完全是经过市场调查和深思熟虑的结果。
1995年，虽然当时的UT斯达康还在以经营接入网为主业，但是那时UT斯达康的创业者们正在考虑用一种低成本的、无线技术产品取代铜线，进而让固定电话，变为无线电话。而最终他们认定了日本的PHS技术。并分析了日本失败的原因是定位成移动电话，以及电信服务商要向运营商交钱，增加了成本，而中国运营和服务是一家，当时又定位成固定电话的补充和延伸。
黄晓庆说：“基于这个想法，我们接触了日本的松下，那时候松下是巨型公司，我们是一个很小的公司，当时全靠陆弘亮在日本长大，会讲日文，所以跟松下的关系也很好。我们就跟他们‘吹牛’，他们开始有点看不起我们，后来觉得虽然我们是小公司，但这帮家伙从美国跑到中国去卖基于PHS技术的小灵通，听起来是不可思议，却又不得不佩服有这种敢闯精神。所以他们尽管说完全不相信我们，但是他们还是同意跟我们合作，就是把基站的技术和手机的技术，跟我们当时接入网的技术结合。”于是我们便在浙江的余杭开始了第一个试点。对此，吴鹰很感激当年浙江移动老总的开明，也忘不了当年余杭电信局长、人称“小灵通之父”的徐福新。
当时UT斯达康在中国没有研发中心，为了吸引更多中国科研人员的加入，同时降低研发成本，UT斯达康决定在中国设立研发中心，选址便是深圳，对面就是华为，这样做是为了增加挑战性。
“我当时就和员工讲：对面就是华为，如果我们做得好，对面就会有人过来，如果我们做不好，你们也可以过去。” 小时候喜欢踢足球前锋的黄晓庆，那时直接突入了“对手”的禁区。
技术力量的不断增强，和小灵通网络的优化、升级，可以说是小灵通占领市场的一个重要支撑。加上低成本与合理的市场定位，这也是小灵通为什么能在中国兴起的原因。目前全国小灵通用户总数接近7000万，UT斯达康的市场份额约占60%左右。
然而，除了政策原因，小灵通的发展也经历了来自本身的压力，谈到最初的小灵通运营中网络维护的问题，负责技术支持的杜玉宽依然心有余悸，他觉得那是他一生中最难受的时刻，因为他看到某地的电信局长在屋里焦急万分，不断地踱来踱去，而自己却无力帮忙，用户信息和数据只有靠机器自己慢慢恢复。
此后，小灵通的交换技术全面升级为基于IP的软交换系统，极大地降低了“瘫网”的概率，也为小灵通的顺利发展创造了条件。
“疯狂计划”，一段鲜为人知的故事
提到UT斯达康，提到小灵通，却不能不提到UT斯达康技术的核心之一，基于IP的软交换系统。而对于是否发展软交换，还有一段鲜为人知的故事。
1996年，陆弘亮找来黄晓庆作了一次单独的对话。“他说你不要每天在中国晃来晃去，一副很不亦乐乎的样子，你要回美国去想一下公司下一步的事情。”
身为“大哥”的陆弘亮对黄晓庆下了命令后，黄晓庆便回到了美国。查找信息、潜心思考一个月之后，黄晓庆拉出一个计划：“我说，我们现在做接入网很成功，但如果我们不做交换的话，我们就会死掉，这是我当时提的第一个观点。随即，我当时又提出第二个观点，如果我们要做交换的话，我们绝对不能做电路交换，因为我觉得我们打不过国际上有名的企业，打不过当时国内的巨（龙）、大（唐）、中（兴）、华（为）、金（鹏）五朵金花。然后我就提出相应的观点，我说一定要用IP的技术，但那个时候属于‘邪门歪道’，绝对是‘邪门歪道’！于是我就给计划起了‘WACOS’这个名字，是英文疯狂的谐音。”
当时UT斯达康找到国外著名的厂商，找到华为、大唐，希望合作基于IP技术的软交换系统，但都被否决。不仅如此，UT斯达康内部也存在不同的意见。
当黄晓庆在公司会议上提出这个设想的时候，很多人依然认为那根本不可行。“我1996年提出这个观念的时候，基本上没有人认同，那个时候在网络上打电话，完全是天方夜谭，后来到了1998年的时候出现了网络长途电话，尽管声音不好，但是至少有人在试了，我们就决定把基于IP的软交换作为一个创新，也是一场赌博。”
当时公司里坚决反对这一技术的，也包括务实风格的周绍宁。周认为在公司尚不壮大的时候，投入大量资金研发新技术，并不现实。“但幸运的是：最后我们融到了500万美金，也说服了周绍宁，决定要做。”今天被认为是UT斯达康“算命先生”的黄晓庆语气中也带有一丝成功后的自豪。接着，他又谦虚地补充道“周一旦看到这是好东西，时机成熟，就不遗余力的推，他做销售比我强”。
现在，UT斯达康作为国际软交换组织的发起人,已将软交换技术成功应用于iPAS、mSwitch、3G等很多产品，占全球商用的软交换产品市场份额第一，并增强了UT斯达康的核心竞争力。说到每次“压宝”都很正确的诀窍，黄晓庆首先承认这是运气，然后非常认真的说：“把市场需求、技术实现的可能性、成本等几个因素综合考虑，是做决定的基础。”
性格迥异的聚合体
在UT斯达康内部，很多人都认为UT斯达康的成功源于几个创业者性格的互补。在很多人的描述中，陆弘亮是一位儒家君子，无私宽厚、言出如山，颇有大哥风范，同时他还是一位资本高手，成为UT斯达康发展的主心骨；吴鹰是一位睿智的大销售，他善于处理各种关系，特别是对政府的关系处理游刃有余，同时由于技术背景出身，他对于市场更为敏感；周韶宁是一位好管家，办事缜密，常常强调“魔鬼就在细节”，同时性情坦诚耿直，虽然有可能对你大发脾气，但却并不记恨在心，颇有性情中人的味道；而黄晓庆在技术上很有天分，为UT斯达康的技术领先立下汗马功劳。
像这样的故事还有很多，或许正是UT斯达康创业者们这种开朗豁达的心态，才带给整个UT斯达康公司一种融洽的气氛，一位UT斯达康员工告诉记者，即使遇到工作中的难题，甚至不开心的事情，他依然会很相信最高层能给一个公正的结果。
如果分析UT斯达康的创业者，他们与中国另外两家著名的电信设备提供商华为、中兴的最大相同点就是创办者是华人；最大不同便在于：UT斯达康的创业者大都是留学生，而这种留学、和在国外企业工作、生活过的经历、自主创业的经历，更容易地把中国人的聪明才智与西方的企业管理结合起来，而这或许则是UT斯达康“东方智慧、西方创新”管理特色的根源，以及很讲中国的人情味，又不失严格量化的风格。UT斯达康的创业者们虽然经历不同，性格不同，但共同的留学经历以及爱国热情和想干一番事业，为民族、为社会做贡献的梦想使他们凝聚在一起。他们之间的不同点，反倒成为性格互补、优势互补、吸引更多精英加盟的坚强内核，以及弘扬团队精神的基础因素和高层管理团队如此稳定的原因。
升起UT斯达康之帆
2004年海南的公司年会上，拓展培训公司应UT斯达康的要求设计了一个非常有意思的项目，制作UT斯达康之帆。
“那时候，每个团队都被分得一块小布条，然后按照要求，绘画上图案和颜色。最后大家才发现，那是一块大的船帆。当时，那个高达十几米的UT斯达康之帆升起的时候，心里真的很激动，我禁不住流泪了。”吴鹰在回忆着那次令他难忘的海南之行，迷人的蔚蓝色的海岸，留下的不仅是一段记忆，更多地是感情，以及对团队精神的深刻理解。
随着，UT斯达康规模的不断扩大，很多创业时期的员工也走上了领导岗位，同时一些后来加入UT斯达康的员工也担任了重要的高层管理职务。
王琼曾经是UT斯达康的早期员工之一，她最先进入斯达康，后来被斯达康介绍到贝尔实验室，后来又加盟UT斯达康，但是她曾经离开过，“虽然我是学通信的，但是我一直想学一些管理的知识。于是报考了法国的一家著名商学院。“当时也想过，我离开了，可能就不会再回来了。”
王琼在即将毕业之前的实习期间，某一天突然接到了吴鹰的电子邮件，“信里只有短短的一句话，就是让我有空给他打个电话。”当吴鹰接到王琼的电话之后，表达了希望她继续回到UT斯达康的意愿，同时希望她能帮助UT斯达康考察一下欧洲的3G市场。
回国之后，王琼给吴鹰递交了一份关于3G的报告，里面论及UT斯达康发展3G业务的策略。在此后举行的UT斯达康一年一度的狂欢会上，恰逢情人节，会场的每一位男士都要送在场的女士一支玫瑰花，当时王琼没有想到的是陆弘亮把玫瑰送给了她，并且告诉她这支玫瑰的意义便在于：把UT斯达康的3G业务发展交给了王琼。从此后，她肩负起公司3G战略与联盟的大任。
UT斯达康企业文化的中三大核心内容是：“客户成功，我们成功”；“高效、创新”；“员工与公司共成长”。对于最后一条，大家的体会非常深刻，这也是她曾经荣获“亚洲最佳雇主”的原因之一。
负责亚太区和中国区人力资源的UT斯达康（中国）有限公司副总裁吴海宁说：“我们虽然邀请了不少国内外精英加盟，但是也非常重视内部培养和提拔。现在负责公司全球手机业务的杨守全就是很好的例子。”
杨曾经是摩托罗拉高级技术人才，最初周韶宁与他联络时，他因为不知道UT斯达康是谁，就把电话挂掉了。后来，周又多次动员，给他描述了一幅蓝图，并说：“难道你不希望有更大的舞台？”通过在UT斯达康的锻炼，杨如今已经成为高级副总裁，除了负责小灵通手机业务，还承担了更多重要责任。
吴海宁说，类似这样的例子不胜枚举。当年进入公司只是技术支持总监的杜玉宽，不断把自己的新想法带给公司，建立起完整的客户支持和应急体系。如今，他所带领的团队已有1000多人，并成为UT斯达康（中国）有限公司副总裁。当年劝他不要来的摩托罗拉的同事，现在也在UT斯达康负责3G的重要业务。2000年成立的UT斯达康大学每年为员工提供包括技术，管理和通用技能等方面的大量培训。刚刚落成的杭州新的大楼把最好的位置留做员工培训中心。”
正是这种对人才的重视，才让UT斯达康借助更多人的成长，升起了UT斯达康之帆。
扬长避短的研发战略
UT斯达康的研发优势在于：与国内企业比，他在国际有很强的技术桥头堡。与外企比，他又因生产和研发基地在中国，具有了成本优势。更主要的是，融合了国际人才，并具有开放的文化。UT斯达康高级副总裁Jerrry Soloway在贝尔实验室工作了28年，并在通信和电脑图形技术领域拥有7项专利。象这样对公司发展起到关键作用的资深人士，还有不少。公司首席财务官Mike Sophie对财务管理的贡献有口皆碑。
现任UT斯达康深圳研究中心总经理的陈锡源是香港人，但在加拿大从事了10余年的软件设计和管理工作。而当他与黄晓庆接触之后，便被黄对于技术发展的认识所吸引，同时也对公司的发展空间抱有希望。于是决定加盟。
谈到UT斯达康国际化如何战胜国际竞争对手。陈锡源认为：中国与印度最大的优势是人力资源，而劣势则是我们的工程师没有经验。所以UT斯达康在研发战略上采用的是：研发力量的20%放在美国，及时拥有高端、前沿的技术。研发力量的80%放在美国以外，主要是在中国。这样做是可以使美国的人才、科技优势与中国和印度等地的人力资源及市场优势互补，实现资源的有效配置。从而使UT斯达康与国外企业比具有成本优势，同时与华为、中兴比，也没有劣势。
UT斯达康的研发投入每年都能达到利润的10%，同时在与国内外强手对决中，UT斯达康常常能以更快的速度完成客户要求的任务。最终克敌制胜。
“我们工程师承担的工作量，销售的价值来计算的话，是某些公司的三倍到五倍，每一个人要支持产品的价值，算成人民币或者美元的时候，又是他们的三到五倍，我的工程师实际承担的工作量，应该是其他电信设备供应商工作的五倍以上。这好象不人道，但和生存比起来，生存还是第一位的，是吧？不这么玩命，你就被其他竞争对手打跨了。”
UT斯达康的研究中心的工程师虽然每天都要承担巨大的工作，但是却少有人离开。或许他们更看重的是UT斯达康的这种家庭式的感觉。每次大的工程完成或者重要节日，UT斯达康的研发团队都会到一起聚餐。“我们曾经包下酒楼，召开千人规模的聚餐，那种场面的热烈是很感人的。”陈锡源这样告诉记者。 而这种良好的氛围企业文化，也为UT斯达康的成功国际化奠定了基础。
曲线国际化战略
UT斯达康是一家总部在美国，并在纳斯达克上市的公司，但是他却是以中国为家乡市场发展起来的，而如今在UT创业者们的故乡发展起来的UT斯达康，又正准备起航回到世界。出国、回国、再出国……UT斯达康走出独特的国际化曲线。
UT斯达康不仅仅把销售领域和技术服务扩展到世界范围，同时也更多地吸引了国际化人才的加盟。UT斯达康在国际化战略上采取了内部成长、收购、兼并相结合的方式。
2003年3月以后，UT斯达康先后收购了COMMWORKS及韩国现代系统通信(HYUNDAI SYSCOMM)公司、加拿大TELOS科技公司，逐步打造CDMA业务核心。
而这也仅仅是并购的开始，真正的重量级收购，是2004年6月份对美国AUDIOVOX移动业务的收购。1.651亿美元的价格刷新了此前UT斯达康的收购记录。透过这一连串的收购，我们可以看到UT斯达康正试图构建一个完整的CDMA解决方案。加上今年3月份，UT斯达康与高通就专利问题签署了商用许可协议，这就意味着，从核心网、基站、终端以及专利，UT斯达康已经从体系架构上，做好了迎接3G时代的准备——UT斯达康需要找到一条走出小灵通时代的平稳通道，吴鹰说，到明年，小灵通在业务中所占比重，将下降到50%以下。
与其他国内通信设备商比，UT斯达康的优势是在短时间内进入了日本、美国这些发达国家。今年9月23日，UT斯达康获得了日本电信签订价值2.9亿美金的iAN8000综合接入设备合同。此前，UT斯达康已在日本获得2亿多美金的销售额。
在2004年，UT斯达康史无前例地把国际化定位为年度首要任务，扩大出口的重点放在宽带领域。根据公司预测，今年全年的海外营业额将达到6亿美元，全年业绩预期为30亿美元。吴鹰希望，明年的海外营业额达到20亿美元；按照2005年总营业额43亿美元计算，将海外市场的比重增至四成以上。
但是，UT斯达康在中国的两个最强势的竞争对手——中兴通讯和华为，也都有着雄心勃勃的海外计划。三家公司在产品和市场上有相当的重合。据悉，中兴今年的海外营业目标为12亿美元，明年为20亿美元；而华为今年的目标为20亿美元，明年更是高达40亿美元。因此，UT斯达康面临巨大的挑战。
夯实基础：优化组织结构 提升服务、质量
UT斯达康的管理团队清醒地意识到前进中的困难与不足，因此把2004年公司大会的主题定为：质量、服务、国际化。“没有优质的质量和服务，公司很难实现下一步的战略目标。”UT斯达康（中国）有限公司总裁兼首席运营官周韶宁把这种危机感不断传达给员工。为了提高质量和快速响应，UT斯达康实施“流程再造”，在做供应链管理时，特地请来国际著名的爱森哲公司做顾问。
杜玉宽所率领的技术支持队伍，在系统化、科学化、年轻化上不断探索，还将派出一部分有经验的人服务国际市场。
吴鹰曾多次强调公司面临的最大挑战是管理。在提高人的管理上，采取了加强培训，和吸纳优秀人才的措施。在管理硬件手段上，UT斯达康实施ERP(企业资源计划系统)商务解决方案的“凤凰计划”，一个整合了生产控制、物流管理和财务管理的综合管理平台已经在UT斯达康全球网络中同时运行。
最近公司又宣布。将在2005年1月实现组织结构调整，以更快地支持研发、销售、客户服务等。
理想的升华
UT斯达康在高速成长的同时，一直非常注重用真实业绩回报股东、回报客户、回报社会；特别是体现在诚信纳税上，自2000年起，对国家综合税收贡献累计超过60亿元人民币。多次被国家部委评为“纳税优秀企业”。UT斯达康还积极热心公益事业，抗洪救灾、赞助希望小学和治沙等。在2003年非典期间，UT斯达康不仅联合北京通信捐赠价值1300万美元的小灵通手机，还选派技术人员在小汤山医院迅速建起小灵通网络，使医护通信变节，减少了交叉感染。
UT斯达康曾获得美国《商业周刊》“成长最快企业”、美国《财富》杂志“全球25家成长最快的企业”之一等多项荣誉。在今年四月荣获“中国最受尊敬的企业”后，周韶宁提醒大家：只有做到诚信、创新、对社会有贡献，才能真正受到尊敬。
2004年11月，UT斯达康已明确地提出：公司近几年的目标将是：1、加强流程和管理，从而能够以最快的速度提供高质量和高性能价格比的，具有全球竞争性的产品，更好的为客户提供服务，真正实现“客户成功，我们成功”的理念。2、提供更多的，受市场欢迎的产品。3、全球化。
在UT斯达康们的梦想中，曾经出现过要做华人创办的世界先进的通信企业。后来，演变成UT斯达康公司成长的长远目标是：成为世界一流的通讯制造商和最受尊敬的企业。这个字面意义上的转变体现了理想的升华，突破“华人小我”，胸怀“全球大我”！
采访的最后，吴鹰告诉记者：“曾经大家有个梦，就是要做世界级的电信企业，在创业之初我们就谈到这个问题，甚至我们还谈到如果企业做大，做大的时候要怎样，对待员工是好一点，还是更抠一点，这个从办企业的角度来讲没有对错，但是我和陆弘亮第一次见面就谈到这点，我们都觉得要尽量对员工好一点，我想我们各方面的一致，以及高层管理团队成员人生观和哲学观的相似，促成了UT斯达康的今天。”