商业视窗
专栏
“娃哈哈”让中国企业颜面扫地
文•冀书鹏
日期：
2007-07-26
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如果说我们从这次灾难性事件中能够获得什么,那就是老祖宗的一记耳光。
“娃哈哈”事件的后果可能是灾难性的。这并非危言耸听。
事件起源于宗庆后和达能错误估计了中国饮品市场的发展形势。1993年前后,宗庆后从乌烟瘴气的保健品市场且战且撤,转而进入饮料领域,却陷入了寻找不到主打产品的困境。他先后开发出酸梅饮、关帝白酒、清凉露、平安感冒液等新品,但这些产品无一成功。更严重的是,他投资娃哈哈美食城,期望以此上市却不果,公司一度陷入了经营上的绝地。
同样,达能在1996年与百富勤共同投资娃哈哈时,根本没有指望这笔投资能够在10年后为达能全球业务贡献8%的营业额。出于同样的误判,达能接受了“娃哈哈”品牌不进入合资公司,而宗接受了合资公司独家使用品牌的权利。
1996年的草率安排埋下了今日纷争的祸根。但是,今天的纷争并不像一纸合同表现得那么一目了然。如果仅仅根据1996年合同来行权,达能大可不必使尽阴柔手段,一纸诉讼和大股东权力即可摆平宗庆后。达能委曲求全和宗庆后的咄咄逼人,恰恰说明一个问题：娃哈哈业务的关键价值驱动不在品牌,而在渠道上。与当年秦池和今天的国窖不同,娃哈哈走的是“跟进战略”,即在某项产品获得市场认可后,以分销力量迅速抢占先行者开辟出的阵地。这一点在宗庆后于1998年力推联销体模式后,变得更为突出。宗庆后的贡献是对中国市场的深刻理解和让娃哈哈10年立于不败之地的营销能力。这种贡献的外现就是宗一手创建的营销体系对于娃哈哈品牌强大的驱动效应。
对中国饮品市场发展的误判和业务价值驱动的理解分歧,使双方在1996年的合同呈现高度不完全的特征。宗庆后正是抓住了这种契约的不完全性,率然发难的。但是,宗庆后在发难方式的选择上走出了大俗手,而后续应对上的错误更使俗手变成了恶手。
客观地讲,在两会前,事态控制权在宗庆后手上。毕竟,品牌和渠道几乎意味着娃哈哈饮品业务的全部内容,前者所有权归娃哈哈集团（宗为实际控制人）,后者为宗庆后一手掌握。宗庆后在两会上打出了悲情牌,欲效三一集团向文波奇招搅局之计。殊不知,时殊事异,这种动辄以民意要挟政略的做法已经深被高层反感。更有甚者,当前高层中关于“反思过度开放”与“批判狭隘民族情绪”的争论亦在发酵,适逢高层人事交接时刻,由此引起的政争是相当敏感的内容。
宗庆后打鬼引出了钟馗,不但葬送了优势盘局,大而言之,对我国对内“构建和谐社会”和对外“和平崛起”的大政方针造成相当不利的影响。从国内讲,宗庆后挑动对立情绪的做法,为民营企业家树立了一个非常坏的榜样,那些已经或即将开展国际合作的民营企业家会否由此突破道德底线？从国际上讲,即便宗庆后确实在贡献与收益不对等上占理,而这种赤裸裸的要挟,亦让中国企业、中国企业家乃至中国社会在国际社会面前颜面扫地。
中国五千年文化不仅仅沉淀了礼仪礼法,更锤炼出了以柔克刚的丰富战术。如果说我们从这次灾难性事件中能够获得什么,那就是老祖宗的一记耳光。
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