没出那些力，不给那些钱——似乎合情合理，但为何造成了员工集体跳槽的局面？
嘉宾：翰威特中国总监刘渊
中国科学院心理学研究所研究员时勘
公司地震！沐泽电脑公司的40名售后服务人员竟集体不辞而别！此事就在临近春节发放年终奖前夕，不久之后，他们多数出现在沐泽的各个竞争对手的公司里。“这是一起蓄谋已久的跳槽，这批人占沐泽电脑整个售后服务部门的三分之二。”一位知情者向媒体透露。
这场被媒体称作“胜利大逃亡”的集体蒸发事件最直接原因，有说法是员工听说2003年售后服务部门员工将没有年终奖，辛苦一年，想靠着年终奖平衡收支的员工自然无法接受。
这次事件的导火索源头似乎是在产品生产部门被点燃的。公司在沐泽电脑中改用了Intel原装主机板之后，故障返修率骤降到2‰左右，大大降低了售后服务员工的出单率。而售后服务人员的工资结构一般都是1000元左右加上按售后服务出单率计算的奖金，而年终奖（据说一般能拿到8000-10000元）就成了大头。既然出单不多，一年到头的企盼又落空后，员工愤而选择退路。
实际上头一年售后服务部的年终奖发放标准就已经招致了大多员工的不满，一年来也通过不同途径和方式提出过意见，但都没有得到公司高层的有效重视。
对这次集体辞职事件，沐泽电脑公司管理层有人承认：“这两年来公司一直都沉浸在销售业绩大量增长的喜悦之中，没想到后院突然失火。”
难道是产品品质改善点燃了沐泽的后院大火？人力需求降低后，员工激励机制怎么改？
检验沐泽疏漏
刘渊：所有的激励机制都该直接和业绩挂钩，这是天理。我们在这个大前提下讨论此事。
我感觉案例里面有一个非常大的断层——该部门团队是否清楚公司的目标？
如果说员工不认可公司长期战略，他就会考虑是否加入这个公司。在招人时，公司可以进行一个相应的风险控制，让员工有一个大致的共识。
而让员工了解公司的目标后，如何把这一目标分解到部门和个人？
从材料看来，公司管理层似乎认为销售是带动本公司一切的引擎，在此前提下，至少他们对目标分解做得不够深。
一般公司特别是中小型公司，他们认为销售是非常重要的一个环节。但是如果公司预计到装了这个主板后会导致返修率降低，它的售后服务部门可以转为一个销售支持部门，所有的绩效衡量的指标可以有所偏移。对工作职能以及工作职能的考核目标进行相应的改变，这一点我相信他们也没有做。
此外，要让员工清楚：想达到分解后的目标，我必须具备什么样的能力，如果不能具备，差距是通过我自身努力的培训还是公司的支持来弥补？这对增强公司的凝聚力和达到目标很有益处。还有，员工如果达到了目标，明晰自己应该拿到什么样的奖励。这是一个绩效管理系统的关键。
在这个案例中，我认为如果他们设定了目标，至少是没有得到整个团队的共识，更不用说认可了，以及到最后员工的基本薪酬、福利和未来发展都没有妥善解决，毫无疑问产生这种状况是不奇怪的。
绩效考核是致命伤
时勘：在经营战略和运作模式上有重大调整的雇佣关系中，员工容易对组织失去信任，产生强烈的工作不安全感，同时也会对组织内的收入差距感到极为不满，于是员工失去了原有的忠诚和信任。因而才有调动员工积极性的一项人力资源开发战略——绩效管理。
本案中，是绩效管理做得不够好导致了集体辞职事件。因而有必要对绩效管理实施方法予以理顺。
从员工个体来看，其成就需求、努力和目标的实现，需通过组织目标、激励考评的强化引导，可以转变为基于组织目标的个人绩效，也能达到个人目标。从企业组织来看，其发展目标需通过层层分解、落实到员工，并通过员工确认工作目标的绩效、奖惩激励，激发员工积极性，达到组织目标和员工个人目标的共同实现的目的。
本案中，员工对公司大目标下分解给自己的小目标有所不满。也就是在环境改变（返修率降低）情况下，公司仍实行原有的绩效指标，而没有及时让员工参与更新子目标的讨论。他们在沟通方面似乎存在很大障碍，最少对于员工的抱怨进行正面引导、对提出的异议没有及时有效的反馈。