作为中国最具影响力的进口汽车贸易企业的掌门人，丁宏祥和他的团队曾面对政策变化带来的生存考验，经过两年的努力，他们逐步走上了持续发展的轨道，究竟，他们经历了怎样痛苦的震动和巨变？
7月北京的灿烂阳光，照进西三环世纪经贸大厦23楼那间宽大的办公室，记者如约前来采访。
落地窗外是喧哗的三环路，而室内却挂着的欧阳中石书写的“达观”二字，丝毫让人觉察不出这个目前在中国进口汽车市场具影响力的汽车贸易公司在2004年还是一个“靠政策吃饭”的亏损的国营企业。两年之间，丁宏祥带领他的团队从亏损转为盈利，营业额从2004年的5.8亿做到2005年的14.2亿，而2006年，仅上半年就已经完成了17.2亿，平稳实现了传统国营企业在市场化运作中的成功转型。
适应变化：是挑战更是机会
2004年8月，当丁宏祥接棒成为中国进口汽车贸易中心（以下简称“中进汽贸”）新一任总经理的时候，中进汽贸正面临着1993年成立以来最为艰难的困境：随着政策上的变化，特别是进口配额的取消以及《汽车品牌销售管理实施办法》的出台，中进汽贸的业务急剧萎缩，虎视中国市场已久的跨国公司急欲进入贸易领域；同时，企业战略不清、员工观念陈旧、业务模式老化等问题也严重凸显。内忧外患，企业生存岌岌可危，甚至中进汽贸内部都有人放言：“取消配额以后中进汽贸肯定会被淘汰。”
然而，喜读《论语》、《孙子兵法》的丁宏祥，看到的却是大势。随着中国经济的高速增长，汽车市场的蛋糕将越来越大，高档进口车市场也会随着消费的升级逐步升温，这为中进汽贸继续生存提供了前提。丁宏祥认为，虽然失去了政策的保护，但中进汽贸只要能够针对新的变化和形势调整自己，依然能在市场中找到自己的优势。
丁宏祥把当时的处境概括为适应三个变化，“当时我们一方面盯着政策的变化：及时根据各种政策信息，作出调整；一方面盯着市场的变化：中国是全球增长最快的汽车市场，所以我们每季度都会研究市场，包括对金融市场的分析，为决策作支持——这点我们在行业已经成为专业、权威的机构；还有一方面盯住竞争对手的变化：其他大经销商在做什么，总代理在做什么，我们怎么跟他们竞争。”
然而，要让濒临倒闭的企业生存下来并持续发展，不是仅仅做到“知己知彼”就能实现的。在具备灵敏的嗅觉后，还需要快速的反应能力。为此，丁宏祥用了一年时间，带领中进汽贸完成了三个转变——“观念和理念的转变、机制的转变、经营模式的转变”。
经营模式转变：与国际汽车巨头同行
汽车和家电本来是两个不相关的行业，为了改变“靠政策就能把小日子过得很好”的旧习气，丁宏祥拉着全班人马来到以服务见长的海尔。“讲服务，讲流程再造，讲客户意识，讲海尔文化，回来后结合自身找问题，递交报告。”虽然丁宏祥对当时的学习概括得很简单，但是在海尔的“洗脑”让每一位员工都开始用市场价值观重新审视自己。
同时丁宏祥也意识到，理念上的转变只靠学习和口头上的讲话是不够的，必须有机制上的转变。中进汽贸要在市场上立住脚，就必须让每一个员工都真正进入市场，在企业内部建立“能上能下，能高能低，能进能出”的灵活机制。2005年初，中进汽贸领导层顶着巨大压力，实行全员竞聘，同时在绩效考核问题上，施行业绩与奖励挂钩。“除了党组班子之外，谁都可以写竞聘报告，竞争岗位，就是要动真格的。”两三个月时间，丁宏祥没睡过一个安稳觉，对于还不到100人的中进汽贸来说，这次调整无异于大地震，仅仅中层变动的比例就高达20%，甚至还有中层领导下岗的。正是这次战略调整，为中进汽贸经营模式的创新和转变夯实了基础。
在丁宏祥的努力和培育下，建立起一支嗅觉敏锐、机制灵活、能打硬仗的队伍，而配额取消和品牌管理办法这曾一度被当做突如其来的双重打击，竟也变成了中进汽贸经营模式创新的促进力量和凤凰涅槃的重生机会。在进口汽车市场格局剧变的过程中，中进汽贸牢牢抓住了与跨国公司合作的机会，从原有的单店经营转向进口汽车品牌总代理、车型总代理和区域总代理进口批发业务，观念和机制的市场化转变，最终在经营模式的创新中变成了实实在在的利润。
“中国市场对于跨国公司无疑是掘金之地，但绝不能用德国和美国的经验来判断。作为跨国公司的合作伙伴，我们提供了很多的增值服务，包括充足的资金，良好的政府关系，资深的行业背景，准确的市场判断，以及专业的人员配备。”
仅用6天的时间就完成了与大众的谈判、取得大众进口汽车中国总进口商资格，已经成为中进汽贸奠定国内进口汽车贸易公司老大位置的经典一战。在很多人看来，国有企业能够有这样的效率是件不可思议的事，但是丁宏祥和他的团队做到了——这是大众在中国第一次把所有进口车型只交给一个进口商，也是双方在业务模式上的一次全新尝试。2005年，途锐成为中国最为风光的进口SUV之一，大众在中国的业务也成倍增长。
不断突破：寻求持续的发展
成绩面前，丁宏祥一刻也不敢松懈。“任何一个目标的达成都不是简单的事情，都需要付出努力。如同爬山，稍微松懈一下就等于放弃，但如果坚持下来就有可能爬到新的高度。”
几乎每次开会，丁宏祥都会提醒他的团队要时刻关注“三个变化”，要持续推进“三个转变”，要适应企业的发展需求不断提高自身“专业化、职业化、市场化”的水平。
“企业的竞争力最终要归结到人员的竞争力上。” 为了打造一个具有市场竞争力的团队，丁宏祥针对公司员工内部存在的种种问题，有的放矢地邀请国内知名咨询培训公司对员工进行培训，从执行力的培训到领导力的培训，从绩效管理的培训到人力资源管理的培训等，“人才的培养是一个长期的工作，所有理念、目标最终的实现都要靠人。”
偶尔“打打牌”的丁宏祥对牌局有着自己的理解：“每一手拿到的牌所面临的局面都是不一样的，有的时候给你的余地很小，你要综合全盘去考虑怎么去应对。这就好比我们做进口车选择的车型，有的车型是要树立我们公司品牌的，有的车型是需要获得利润的，而有的车型是需要提高销量的。”除了大众，中进汽贸和通用、克莱斯勒等国际汽车巨头也展开了不同层次的合作，组合牌频频奏效，业务规模不断扩大。而怎样让中进汽贸持续、健康地发展，成了丁宏祥新的课题。
2005年底，中进汽贸入股天津滨海新区空港国际汽车园，全面介入进口汽车零售、物流、会展、信息等业务，为中进汽贸经营模式的不断突破树下新的里程碑。中进汽贸——一个传统的、主要靠政策吃饭的公司，正逐步转变为一个适应市场、依靠市场生存和发展的公司。
这，才是丁宏祥的一手好牌。
独立成篇
正是基于彼此的信任和共同的理念，大众汽车和中进汽贸在今年5月携手举办了“支援西藏，感受途锐中央企业青年企业家西藏行”活动——20多名国内知名企业家驾驶8辆途锐V8用7天的时间成功挑战了川藏公路——而没有极高团队合作精神和共同信念的团队，是不可能向这条世界上最危险的道路宣战的。途锐西藏行的活动在给西藏经济、教育带来支持的同时，不仅完成了历史上高端SUV车队第一次挑战川藏线的壮举，更让大众和中进汽贸这对贸易伙伴共同对途锐的性能进行了一次全面深入细致的考察——也许，这是双方合作跃上新高度的一个开始。
“西藏之行的收获非常大，特别是多元化组合的团队如何成功合作的经验和体会。拥有共同的目标、共同的理念、各自合理的定位下的各种力量的有效凝聚、互相真诚的协作，才是克服一个又一个困难，最终走向成功彼岸的优秀团队。”