实际上在全球并购中人的因素很重要。很多并购交易不成功就是因为两个CEO谈不拢。
在中国并购调查跟全球一样，很容易区别企业经营的好坏。但是经营得有多好，好到什么程度，在中国就很难区别。
很多人说在中国关系很重要，实际上在全球并购中人的因素也很重要。很多的并购交易不成功就是因为两个CEO谈不拢。
摩根大通银行本身就是非常典型的并购例子。我们在过去六年当中合并了五家银行。当我们合并美一银行(Bank One)时，资产、战略都考虑进去了，当中有一个很大的因素就是现在的董事长Bill Harrison马上要退休。当时美一银行的CEO杰米·戴蒙年轻有为，是一位能够接过接力棒的CEO。
在中国，尽职调查有时很难做。在国外做并购尽职调查基本上已经成套数了，你一说要做尽职调查，公司被收购方会有一个资料库，资料库中都有相关的规定。中国要做资料也很多，但是参差不齐，这对尽职调查中的挑战很大。
主要挑战分为三部分：商业、法律、财务。商业方面有很多是非数据化的，有很多是数据化的。比如要并购一个合伙人，合伙人的可信度、财力、营销手段、政策方法、回扣、价格战，特别是一些技术的许可证等各方面的东西。
法律方面是所有权，主要是贷款、经营的范围和监管审批方面。财务方面是尽职调查所需要做的分析、预测和估值方面的工作。
在中国估值很有意思，我一直跟我的海外客户，甚至跟中国的客户讲，在中国做并购估值是艺术，不是科学。
在国外做并购一般采取三种办法，现金流折现法、可比交易倍数法、可比上市公司交易倍数法。但这三种方法到中国来并不是很容易操作。
在中国，一看这个上市公司是国有的，股权分置之前，有非流通，有流通的，有A股，有B股，有H股，三个股票的倍数全都不一样，到底看哪个，很难做。甚至有很多中国公司股票是不流通的。所以上市公司可比倍数我们一般都是不用的。
再看可比交易倍数法，这个也很难做，因为在做国企的时候，首先你的净资产是哪里来的，怎么评估的不太清楚，评估了以后溢价是多少又很难讲，所以这个方法我们在中国用的也很少。
用的最多的是现金流折现法，这种方法的挑战也是非常大。
收购国有企业有产权挂牌，有管理层的收购限制，有政府审批方面注意的问题，再加上最近如果是上市公司，股权分置、强制性要约收购，种种因素使得要收购一个上市的国有企业变得非常复杂。
国有企业并购和我们一些发展中的监管环境是相辅相成的。
有时候医院和小学，甚至该国有企业门口的一条铁路和公路，很多的资产都成为分析当中的一部分，社会的问题起到非常重要的作用。特别是在国企的减持和重组的时候我们怎么处理，这些在海外没有什么问题，但是在中国的确有很多的问题，也是非常重要的特色。
而且法律法规都是试行或者参考或者意见稿的时候，使得我们在操作当中要咨询很多的相关部门，的确要很慎重的把这个事情操作好。
作为顾问来讲，在中国，怎么样做并购调查真的是要艺术和科学相结合。
（作者系摩根大通亚太区投资银行董事总经理，本文只代表个人观点）