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刘起涛:中国交建战略升级
文|本刊记者 孟德阳/编辑|谢泽锋/图|本刊记者 孟杰 发布日期:2016-11-04 本文已被浏览7667次

  10年,一家中国企业会发生怎样的变化?

  2006年,刚刚整合后的中国交通建设集团有限公司(简称中国交建)于香港整体上市。彼时,中国经济正处于高速增长时期,基建投资几乎成为中国经济增长中最大的贡献力量。

  国家统计局数据显示2015年全社会固定资产投资额约56.2万亿元,2006年这一数字仅为10.1万亿元,10年增长了5.6倍。

  乘着中国经济增长的大潮,中国交建自2006—2010年五年收入增长了2.38倍,年复合增长率达18%。

  变化是唯一不变的真理。历经多年高速增长后,中国经济也随之进入到了新时期,调整、转型、升级成为了企业发展的主旋律。

  而中国交建增长的脚步,只是稍微放慢了些。与“十一五”末相比,公司营业收入由2700亿元(2010年)增长至4300亿元,这5年,中国交建的年复合增长率约为9%。

  轻舟已过万重山。如今,早已进入世界500强的中国交建,同时也成为中国最大、世界第三大国际承包商。曾经对规模的翘首以盼,如今已变为对实力的不懈追求。

  对于一家企业来说,业绩好追,思维难改。以公路桥梁港口码头建设立身的中国交建,工程师思维沉淀在公司多年发展的文化之中。在发展的新阶段,如何将工程师思维与商业思维充分融合,提升中国交建在国际、国内市场的竞争力?中国交建下一个十年变革机理,或许从思维方式的变革中能体会得出。

  打造升级版的中国交建,其董事长刘起涛及管理层2013年提出“五商中交”发展战略。所谓“五商”,即全球知名的工程承包商、城市综合开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商和海洋重工集成服务商。

  “‘五商中交’就是传统产业、传统模式基础上的再升级。”刘起涛在接受《英才》记者专访时表示。中国交建把这个转型升级简称为“由工到商、工商相融”。

  由工转商,中国交建未来要走的路还有很长。

  7月国资委对外公布新增7家国有资本投资公司试点的企业。中国交建与神华集团、宝钢、武钢、中国五矿、招商局集团、中国交建、保利集团,榜上有名,无疑给外界更多的想象空间。

  过去的10年,《英才》记者曾多次专访公司负责人,见证了中国交建从整合到上市、从确立本土优势到重装出海,从进入世界500强到世界第三大国际承包商,显示了其游刃有余的国际化能力;未来10年,五商中国交建,又会让中国交建有怎样的转变?

  

  “五商”引领全面升级

  刘起涛是这样解释中国交建的战略升级:在适当时机进行精准的战略升级和组织再造,这是一条被广泛实践证明的企业发展基本规律。跨国企业发展是持续战略升级的过程。他们都会在不同的阶段进行系统战略升级,尤其是经过快速成长期和扩张期,企业固有的经营模式和发展方式可能会难以为继,就需要全面考虑战略升级和与之配套的重组业务、组织架构调整。

  西班牙建筑巨头ACS通过并购扩大全球业务收入 ,同时通过延伸产业链布局、进入城市基础设施与环境等业务领域;国内建筑企业同样遵循这一发展规律,中国建筑通过组织优化、业务拓展完成转型升级。

  2013年,中国交建提出了打造“五商中交”、率先建成世界一流企业的战略定位和目标。从行业领先,到国内先进,再到建设世界一流企业,清晰的体现了战略升级的路线。

  打造“五商中交”是以提升专业整合能力、产业链整合能力、融资能力、战略联盟能力和集成化管理能力为重点,打造全球知名工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重工与港口机械制造集成商。

  “五商中交”从全局上、系统上对中国交建未来发展明确定位:从由一头独大的“承建商”,向总揽全局的“承包商”、“投资商”、“发展商”、“集成商”转型;从单纯的工程施工,向设计施工总承包、技术研发、采购、物流等完整产业链升级;从低层次、低附加值的施工作业,向高端、高附加值的工程产品升级;从以国内市场为主,向国内国际两个市场并举转变升级。

  相比于投资商,刘起涛认为,中国交建的优势在于长期以来专注于主业、置身市场前沿、深耕区域市场,能够敏锐地发现投资机会。同时,由于掌控着投资下游产业开发的各个环节,相比于投资商,中国交建有着更强的管控成本和产品形成能力,能将优质的项目执行好。

  “我们的调整也是遵循企业发展的规律。”刘起涛对《英才》记者表示,“从全球范围来看,工程建筑企业刚开始都是承包商,到综合承包再到特许经营,我们根据自身实际和发展阶段,遵循规律办企业。”

  这一战略升级有着内外两方面的现实。

  一方面,中国交建合并重组成为央企改革典型后,虽然保持高速发展并迈入世界500强行列,但整体组织架构有待进一步调整优化,传统国有施工企业的发展形态有待进一步转变,总部开拓市场、引领发展能力有待进一步提升,新市场开发和资源整合能力有待于进一步提高。

  另一方面,当前国家经济形势发生变化,多数行业多种产品供大于求,各类资源要素都不能支持旧的方式发展;中国交建传统市场已趋饱和,国家新的发展战略带来新的战略市场,需要借东风抓机遇、高起点切入;“小政府、大社会”的管理模式越来越明显,对企业的投融资能力、全方位服务能力要求越来越高;竞争对手发生变化,新一轮竞争是集团与集团的竞争,“产业链”与“产业链”的竞争。

  据了解,基于打造“五商中交”战略,2014年,中国交建确立了“三步走”中长期发展目标:

  第一步,在“十三五”末,建成行业领先、国内一流、国际知名的“五商中交”,部分有条件的领域和核心业务率先达到世界一流企业水平;

  第二步,在“十四五”末,达到国务院国资委提出世界一流企业应当具备的13项要素指标,建成在海外全面落地、行业全面领先、国内国际全面一流的“五商中交”,率先全面建成世界一流企业;

  第三步,在中国交建成立30周年时,“建成价值卓越、品牌享誉海内外的‘五商中交’”,建立起全球产业链和全球化治理的体制机制。在刘起涛眼中,海外市场的潜力非常大,“是我们这一代人做不完的”,彼时中国交建将基本完成由一流跨国公司向一流全球公司的转型,全面提升跨国指数。 “我们的想法是本土收入和海外收入达到50对50。”

  

  “一带一路”引领海外增长

  中国交建2015年海外工程新签订单金额同比增长超过30%,达288亿美元。今年上半年,公司海外收入同比增长24%。

  这与中国交建始于“十二五”时期的升级战略息息相关:从战略上,全面向海外进军,打造国际知名建筑承包商;从管理上,中国交建对管理体系进行升级、集团化进程加快,强化总部管理,坚持顶层设计。同时,随着海外各个平台的建设逐步到位以及全集团员工对海外业务形成共识等多种因素,中国交建的海外业务高速扩张。

  在《工程记录杂志》(ENR)统计的排名中,中国交建在最大国际承包商的排名继续攀升,2016年已至全球第三,提前完成进入前五名的目标。

  “从国际承包商这个概念来说,目前我们是全球第三,将来可能就是第一了。”刘起涛对《英才》记者说道。实际上,对于中国交建来说,排名或许已经不重要了,关键在于能够抓住未来海外市场的增长机会。

  而伴随着海外市场竞争的日趋激烈、中国交建原有的优势板块受到“追兵”模仿,竞争格局已经从价格提升至一揽子服务。另外,人民币汇率的波动以及非传统安全等因素也使海外业务增长面临诸多不确定性。

  在这样的背景下,“一带一路”建设为中国交建带来了新的增长空间。

  “我们在实践中看到,发展中国家对基础设施建设有着渴望和巨大需求,中国企业在建设国家基础设施过程中形成了世界领先的系统性供给优势,‘一带一路’战略正在打通巨大需求和强劲供给。”刘起涛对《英才》记者说道。

  刘起涛认为,这与以往西方企业扩张“零和游戏、赢者通吃”的模式不同,中国企业在“一带一路”沿线国家建设、投资的特点是“共建、共赢、共享”。中国交建在非洲和亚太地区,多个重大项目解决了当地发展的核心问题。

  “一带一路”沿线国家及地区,中国交建近3年来追踪了200余个项目,签订合同金额400多亿美元。包扩瓜达尔产业园、斯里兰卡金融城、蒙内铁路等重大项目。

  以斯里兰卡国际金融城项目为例,中国交建第一期投资达14亿美元,通过吹填造地的方式,在斯里兰卡首都科伦坡建造一座新城。中国交建的优势在于能够协同产业链发展的每一个环节,吹填造地、土地开发、招商的同时,还能够解决当地约10万人的就业问题。这显然并非一家工程承包商能够完成,投资、开发和运营,这正契合“五商中交”中的承包商、投资商、运营商的定位。

  “只要市场有机会,而且又是熟悉的领域,我们就大胆去做。”刘起涛对《英才》记者说,“如果不熟悉的领域肯定不会自己做,我们就采取并购的方式。”

  在采访中,中国交建的管理层也认为,通过并购搭建完善的海外业务平台,也是中国交建海外业务高速增长的重要原因。

  2010年,中国交建收购美国F&G公司,使其全球领先的海工设计能力和振华重工强大的制造能力结合起来。2015年,中国交建并购澳大利亚约翰·霍兰德公司,进入澳洲市场的同时,也通过这一平台提升了铁路、城市运营的能力。中国交建与麦格里资本等机构合资成立的拉美基础设施开发建设投资平台(MDC公司),运作的多个项目均取得阶段性实质进展。

  可以说,“走出去”成为中国交建最显著的特色和优势。在实践中,中国交建在打造“五商中交”的企业发展战略很好地契合了“一带一路”国家战略要求。

  面对海外的机会,刘起涛把目光放得更远:“虽然我们现在投资更多的是基础设施,但很多项目是资源一次性占有。这是很重要的,随着时间的推移,相关资源资产的价值越来越高。”

  

  有稳定的现金流

  国内经济在逐步企稳,2016年第三季度GDP增速依然保持6.7%,与上半年持平。基础设施投资对于中国经济增长的意义不言而喻。

  今年1-9月,全国固定资产投资(不含农户)同比增长8.2%,其中,基础设施投资(不含电力、热力、燃气及水生产和供应业)同比增长19.4%,增速相比于1-8月回落。

  然而,沿海地区和内陆中西部地区的基础设施完备程度尚存差距,内陆地区的基础设施投资规模和增长潜力反而大于沿海发达地区。1-9月第三季度固定资产投资,东部地区增速略有下滑,而中部地区和西部地区增速均呈现增长趋势,西部地区同比增长13.1%,加快0.6个百分点。

  应对“十三五”开局之年的经济形势变化,中国交建在巩固基建、疏浚、装备制造等传统区域、领域优势的同时,从需求不足的区域、领域拓展到需求旺盛的区域、领域,主动对接国家战略,重点向“进城”、“出海”、“PPP”三大市场转,为公司发展提供增量支撑。

   “出海”已颇具成色,在国内基础设施建设,特别是道路交通基础设施建设中,PPP如模式如今已呈“爆发”模式。

  刘起涛在总结中国交建的发展历程时,特别提到政府职能转变带来的机遇。

  “十八大”之后,地方政府融资平台逐渐“拆除”,降低负债率。“政府逐渐从市场中向后退,这个空档就需要企业来补,我们在建筑板块因此调整得比较早。”刘起涛说。

  显然,市场在资源配置中起决定性作用的改革思路下,基础设施与公用事业投资尤其适合PPP模式的发展,企业与政府不仅能够共享经济和社会价值,也共同承担风险。

  中国交建对于“基础设施综合投资商”订立的发展目标是:大力整合升级现有投资产业板块,强化投资产业的投资、建设、运营的统筹管控,积极创新投融资模式,进一步加深投资与工程、土地、金融的结合,不断优化投资业务结构、地区结构和区间结构,加快形成长、中、短期相结合的基础设施投资产业,形成品牌影响力,成为行业领先、国内知名基础设施综合投资商。PPP模式正是投融资模式创新的体现。

  10月13日,财政部公布了第三批PPP示范项目名单,516个示范项目投资总额超过1.1万亿元,同比第二批增加77%,可以说,PPP正在呈加速落地态势。其中,市政工程和交通运输项目投资额排在前列。

  业内专家认为,探究PPP模式在中国改革开放以来的发展历程,交通基建领域无疑是起步最早、最具探索精神与实践成果的行业。

  实际上,中国交建在10年前就已经开始试水PPP模式,但在当时并无类似表述,项目开发模式近似于BOT+EPC的模式,历经10年的探索,已经较为成熟。相关统计显示,中国交建投资业务中PPP项目已超过160余个。

  具体来看,中国交建的PPP项目以贵阳至都匀高速公路项目为起点,逐渐从生产经营向资本经营转变。在发展过程中,投资领域不断拓展,从最初的公路、桥梁、吹填造地、港口码头等平台公司主营业务不断向城市综合开发、城市轨道交通、生态环保领域延展。

  PPP项目的发展脉络也清晰地映射出了中国交建城市综合体开发运营商、基础设施综合投资商的战略定位,与海外市场一道,从产业链逐渐向价值链升级。

  “十二五”期间,中国交建在贵州一省采取PPP及衍生模式投资高速公路9条,投资总额近850亿元。

  “贵州县县通高速工程,中国交建是与合作创新的发起者,更是实现这一目标的重要力量。在财政部报送PPP项目之前,我们早就开展PPP了。”刘起涛说,“高速公路不断投入使用,迅速带动贵州经济的增长和沿途产业的发展,贵州这几年的增速已经排在全国前列。”

  “不是说我们中国交建一直做承包商,未来每天我们会有不一样的现金流进来,企业的性质就不一样了。”刘起涛说。

  

  收购绿城的效应

   有人记录下了这样一张照片,照片里绿城中国创始人宋卫平似乎非常高兴,双眼眯成了一条线,刘起涛面带微笑——中国交建收购绿城中国股份,成为并列第一大股东的消息就在第二天传开了。

  两年前的这笔交易出乎很多人的意料,一是距离融创中国收购绿城消息宣布才不过几个月,为何中国交建能够在如此短的时间内“拍板”,二是在房地产行业,央企入股、控股民企,特别是像绿城这样极具品牌价值和个人特点的房企,实在鲜见。

  刘起涛在发布会上也表达了他的想法:“中国交建在基建、工程等传统行业的优势与绿城在房地产领域的优势形成了很强的互补性。”

  对于擅长计算、精准完成每一项工程的中国交建来说,“工程师思维”不一定能够适应房地产行业,更需要“商业思维”。

  发展房地产板块是近五年中国交建最为突出的变化。2010年,中国房地产开发集团(简称中房集团)整体并入中国交建,中国交建全资子公司中国交建房地产集团作为房地产的平台公司,管理中交地产、中房地产等多个平台公司。自此中国交建与房地产的竞争对手“短兵相接”,行业极高的市场化程度对于中国交建的思维和管理方式带来新的影响。

  实际上,中房集团并入除了给中国交建带来一张“央企地产主营业务”的牌照外,也带来了整合和消化的压力。

  在采访中,刘起涛也承认,做房地产并非中国交建的长项:“我们的优势是在计划经济转型市场经济过程中的基础设施建设,房地产行业是自市场经济时期开始发展起来,我们有不适应的地方。”

  而收购绿城,中国交建旨在通过绿城的市场经验、品牌效应,与中国交建在全球范围内城市综合开发的实力和资源结合,形成特色房地产商的市场定位。

  在此基础上,中国交建成立中交房地产集团,据了解,中交房地产集团分为绿城中国、中交地产、中交海外地产三个开发平台,目的在于理顺房地产业务管理体制和运行机制,构建统一的房地产发展平台,统筹协调公司内部所有房地产资源,形成战略统一、协同发展的“利益共同体”。这也体现出中国交建在升级过程中专业化整合的思路。

  “我们收购绿城后,首先让绿城发展好。”刘起涛说,“在债务结构、融资成本,内部治理结构,战略方向以及与中国交建的互动方面都有提升。”

  

  试水金融创新

  价值链升级的背后,人们往往都能感受金融资本的力量。

  对于眼下的中国交建来说,路桥、港湾等基础设施的施工技术几乎领先全球,“产品形成能力很优秀”,但在以往发展的过程中,“没有形成价值+资本的概念。”

  在央企的八大建筑工程企业里,中国交建的盈利能力很强。这一方面得益于海外业务高利润水平、占比较高,另外也与中国交建业务主业相关多元化以及承包商到投资商的转变相关。

  可是在资本市场上,中国交建的估值并不太高,市盈率约在10倍上下。资本市场依然将中国交建视为一家建筑行业的公司,并未给予太高的业绩增长预期。

  相比于中国的建筑工程企业,海外的建筑巨头往往通过延伸下游产业,扩充金融版图,因而在资本市场上赢得了更多青睐,公司股价和整体估值也更诱人。

  这可能与中国交建整合后的第一家整体上市的大型央企不无关系。

  整体上市,资本市场给予公司的估值往往参照主营业务中占比较大的部分,但很多优秀的子公司和业务平台的潜在估值上升空间就被掩盖了。

  然而,中国交建作为第二批国有资本投资公司的试点企业,各个业务板块正在逐步实现平台化运作。

  2015年,中交疏浚集团成立,并于去年6月30日提交了香港IPO申请。而今年,中国交建地产业务板块的整合路径,虽未能实现整合上市,地产平台整合的思路已初现端倪。业内人士评价称,自收购绿城起,中国交建在房地产领域的整合深谙资本力量,通过借力资本实现产业专业化布局。

  自2012年以来,中国交建在金融领域创新的脚步加快,资产结构进一步改善。

  刘起涛认为,金融创新的关键在于将金融资源与中国交建的产业优势结合,做大产业的同时也给投资者带来回报。

  “以往负债经营,我自己赚的可能多一点,如今把利润让渡给社会资本一部分,这不就是双赢吗?”刘起涛对《英才》记者说道。

  中国交建先后成立了中交财务、中交租赁、中交基金公司、中交资产管理等多个金融平台公司,2015年组建金融管理部。除与传统金融机构合作外,公司还先后成立了北京中交招银城市轨道交通一期投资基金, 北京中交建壹期股权投资基金、广州南沙中交股权投资基金、中交路桥基金等规模近千亿的产业基金,进一步加大了产融结合力度。

  相比于10年前的中国交建,如今这家公司在国际化、产业化、市场化及资本化的道路上越发成熟,“五商中交”战略逐步落地,产业价值放大,从工程思维到商业思维,中国交建的每一项新变化都是为将来积蓄能量。中国企业也已经走过青春期,再过10年,世界企业版图将是全新的。

  

  

  独家高端领袖访谈

  由工到商

  “你们记住我的话,随着时间推移,中国交建的价值将会越来越高。”

  文|本刊记者 修思禹

  

  海外优先

  《英才》:从资本市场上看,中国交建在同行业中市值并不是最高的,净利润却是很高,这是为什么?

  刘起涛:2006年,中国交建登陆H股,成为央企中第一家整体上市的企业。作为第一家吃螃蟹的公司,因为没有经验,估值当时并不高。

   “十一五”时期,外部市场环境比较好,大部分企业增长速度都很快。但是,到了“十二五”外部市场开始变化,特别是“十八大”以后,政府进行了去平台、去负债的调整,国有企业也随之站在了市场的最前沿。这时候,及时调整的企业就显现出了优势。中国交建就是调整得比较早的央企之一。从“十一五”以后,“十二五”开始,我们就主动调整,从战略和体系上全面升级,实现组织建设,形成了集团利益共同体和生命共同体。所以盈利也比较好。

  而且现在的资本市场,估值方法还是传统的估值方法,我们被列在建筑板块中,但中国交建从承包商到发展商到运营商再到投资商,业务已经发生很大变化,我们的资产结构、业务结构、商业模式,特别是海外业务,都有别于其他的建筑企业。

  《英才》:数据显示,中国交建海外投资的盈利相对较高,同样的项目,海外的利润比国内利润更丰厚吗? 未来中国交建是否会加大海外业务投资?

  刘起涛:现在海外业务收入占中国交建总收入的20%,为中国交建的总利润贡献接近30%。所以,未来我们会加快加大海外业务的拓展,实现国内国外五五比例。

  “一带一路”战略也会给我们带来更多的机会。中国作为世界第二大经济体,就应该站在全球的高度,看中国如何去发展。未来的中国企业,就是要实现共建、共赢、共享,跟第三世界国家,或者“一带一路”沿线国家,形成产业互补,需求互补,比较优势。而且从我们实践过程当中,发现这些国家政府和民间的需求非常巨大,当然这种需求也来自于中国快速发展。

  《英才》:目前,中国交建在海外最经典的项目是什么?海外投资是不是比国内投资更具风险?

  刘起涛:中国交建正在斯里兰卡投资建一座城市。当地政府给政策,我们利用产业优势投资,在那里新造一片地发展。原来那里叫港口城,现在改名叫金融城,当完成所有基础设施之后,我们会跟当地政府一起招商,共同建设商业,金融、酒店、服务业等。未来,“金融城”将成为一个非常发达的地区,是斯里兰卡商业中心、金融中心,并会为斯里兰卡带来10万人以上的就业机会。对斯里兰卡来说,这是利国利民的项目,对中国交建来说,也会从中获得收益。

  市场的风险无处不在,国内国外都一样。有些国家的政局可能很动荡,不如国内稳定,法律也不健全。还会突发一些不确定性因素,比如说疾病、恐怖组织等变化造成的政府换届等。关键是企业要对风险的甄别、识别能力,以及对自己的清醒认知。

  中国交建走出去的时间比较长,是“一带一路”中最有经验的企业之一。而且中国交建内部组织体系比较完善。内部的效率也比较高。在同行业中,有四五项产业能力,中国交建的水平都是世界第一,可以说,中国交建已经是极具竞争力的全球化公司。比如建这座“金融城”。虽然最初项目概念是我们自己的,但从评估论证到规划设计,并不是中国交建内部人去做,都请的世界上知名的专家,用全球视野来规划。

  另外,也不要觉得发达国家高不可攀,不好进。我认为哪个市场都有机会。比如,可以先买一家公司,然后改造升级,通过这个公司进入西方市场,然后再通过战略引领,财务支撑、管控,实现全球化战略。

  

  做投资商更有优势

  《英才》:从承包建设商到投资商,和专业投资机构比,中国交建有什么优势?

  刘起涛:我们做投资,可能比单纯的投资机构,会更有优势。因为我们站在市场的最前端,会更敏锐的发现很多投资机会,这些投资机会又都是我们产业链可以控制的,专业投资机构没办法比。第一,我们在行业中摸爬滚打多年,判断更准。第二,我们能控制成本,包括工期。如果在产业投资过程中,出现不可控因素,再好的机会,最后也不可能赚钱。

  《英才》:中国交建的大部分投资都是基础设施投资,这些项目的投资回报率会不会比较低?未来,在中国交建擅长领域的优质投资会不会越来越少?

  刘起涛:基础设施投资其实是资源的一次性占有,需求也是巨大的。至少我认为,我们这一代人是做不完的。简单来说,一个国家和地区,不先把基础设施搞上去,还谈何发展?

  我们中国有句俗话:要想富,先修路。比如,贵州县县通高速的工程,就是中国交建投资与贵州政府合作的,通完高速之后,沿途服务业,旅游业全跟上来了。贵州的GDP增长一跃成为全国前列。这就是多方共赢的一次性资源占有,因为不可能在同一个地方,再多修几条高速路,对我们来说,投资回报率自然也会很高。

  

  国资改革与金融创新

  《英才》:中国交建是国有资本投资公司的试点企业,如何理解国有企业的金融创新?

  刘起涛:金融创新平台是我们很重要的一个任务,但不完全是为了简单的降负债率。我们设置金融创新平台,就是想通过中国交建这样一个载体,把社会的金融成本吸引进来。中国交建虽然是产业的龙头,但如果完全靠自有积累的资金,发展会很受限。社会上有大把的资金,东投西投不知道往哪儿投,或者投了也不一定成功。我们希望通过金融创新平台,把一部分利润分给大家,为产业服务,让更多资本跟我们一起赚钱。

  但所有金融创新一定是受制于整个金融监管体系,特别是国有企业不是说想做啥就做啥。所以我们也只是在金融监管体系下,通过跟产融结合带来一些成本的降低,助推中国交建发展。

  现在也远远没有达到我们的理想状态,还有很长的路要走。中国交建在“十一五”、“十二五”、“十三五”期间,通过战略和产业结构调整,积蓄了很多能量,可能“十四五”期间,会是中国交建能量大释放的时期,那时候我已经退休了。但你们记住我的话,随着时间推移,中国交建的价值将会越来越高。

  当然如何嫁接资本逻辑,实现企业从管资产到管资本的转变,依然是包括中国交建在内的大型央企今后探索的方向。作为国资改革试点中第二批国有资本投资公司试点企业,刘起涛坦言,中国交建“改革在路上”。

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